很多講師、顧問與教練在談定位時，會從一句話自我介紹開始：
- 我要怎麼形容自己？
- 我要叫「顧問」還是「教練」？
- 我的品牌標語要怎麼寫？
- 我要不要創一個新的方法名稱？
這些問題都可能需要處理，但 April Dunford 的定位思路會往更上游走。
她關心的是：客戶正在比較哪些選擇？你在哪些地方有明確差異？這些差異對哪一群人特別有價值？放進什麼市場脈絡，客戶會最快看懂你？
這套方法原本大量用在 B2B 科技產品。對成熟的知識型服務同樣很有啟發，因為高價課程、顧問、教練與專業服務也面臨相似問題：客戶不是在真空中看你的方案，他腦中早已有替代做法、比較基準與價格預期。
April Dunford 是誰？
April Dunford 是加拿大的定位顧問、作者與前科技公司高階行銷主管。依她本人官網資料，她職涯前 25 年主要在新創公司負責行銷、產品與銷售團隊，曾參與 7 家成功的 B2B 科技新創，並在 IBM、Siebel、Sybase 等大型公司帶領團隊。
她表示自己曾定位、重新定位與推出 16 項產品，之後轉為專注定位的顧問工作，合作公司超過 200 家。這些經驗後來整理成《Obviously Awesome》，以及把定位延伸到銷售敘事的《Sales Pitch》。
她的價值不在於發明「定位」這個概念。定位早已有深厚的行銷理論基礎。她比較鮮明的貢獻，是把定位拆成彼此相依的組件，並整理出一套可以實際討論、驗證與修正的工作方法。
如果你想先理解較早期的定位觀念，可以延伸閱讀 Al Ries 與 Jack Trout 的定位、心智佔位與品牌差異化。April Dunford 的方法則更著重「現在的客戶怎麼比較、你的優勢對誰最有價值，以及市場脈絡怎麼選」。
April Dunford 怎麼定義定位？
她在官方文章中用一句話定義定位：
“Positioning defines how your product is a leader at delivering something that a well-defined set of customers cares a lot about.”
中文可以理解成：
定位是在界定：你的產品如何在一件特定客群非常在意的事情上，成為領先的選擇。
這句話裡有三個很重要的判斷。
- 有一個明確的價值，不只是產品功能。
- 有一群界定清楚的客戶，不是所有人。
- 有比較關係，客戶需要知道為什麼這個選擇更適合自己。
所以定位和「寫一句漂亮標語」不是同一件事。你可以有一句很好記的標語，卻仍然讓客戶不知道你和其他選擇差在哪裡。
定位比較像替客戶設定理解脈絡
April Dunford 常把定位解釋成「設定脈絡」。同一個產品放進不同的市場類別，客戶會帶著不同預期來理解它。
一旦你說自己是某一類產品或服務，客戶很快就會推論：
- 你大概能解決什麼問題。
- 你應該有哪些能力。
- 你和誰是同一類選擇。
- 合理價格大概落在哪裡。
- 這個東西是否適合自己。
知識型服務也一樣。
如果一個方案被放在「錄播課程」脈絡，客戶很可能拿它和一般線上課程比較；如果實際交付包含診斷、策略、陪跑、系統建置與實作回饋，卻仍只用「一門課」來描述，客戶就可能用不適合的比較基準理解價格。
這並不代表高價方案只要換名稱就會變得合理。交付內容、成果範圍、證據與適用條件仍然要成立。定位的作用，是讓實際存在的價值進入正確的比較脈絡。
Obviously Awesome 的 5 個定位核心
April Dunford 長期把定位拆成 5 個彼此連動的組件：
- Competitive Alternatives：競爭替代方案。
- Differentiated Features or Capabilities：有差異的功能或能力。
- Value for Customers：客戶價值。
- Target Customer Segmentation：最適合的客戶區隔。
- Market Category：市場類別。
2026 年新版《Obviously Awesome》又把原本第一版「5 個定位組件、10 個步驟」重新整理成前置準備、5 個核心步驟與後續落地，讓流程和 5 個定位組件更直接對應。
以下會依這 5 個核心拆解，同時補上高價課程、顧問與專業服務的應用。
1. Competitive Alternatives：先看客戶真的會選什麼
這是 April Dunford 方法裡非常有辨識度的一步。
她不只問「你的競爭對手是誰」，而是問：
如果你的方案不存在，客戶會怎麼處理這個問題？
答案可能是另一家公司，也可能完全不是同類產品。
以高價課程與顧問服務來說，競爭替代可能包括：
- 繼續自己摸索。
- 買一門較便宜的錄播課。
- 找自由工作者分段處理。
- 請內部員工慢慢研究。
- 使用既有平台，不自己建系統。
- 找另一位顧問或教練。
- 暫時不處理。
最後一項很容易被忽略。客戶實際採用的替代方案常常是維持現況。
如果你只研究「和我長得很像的同業」，就可能漏掉客戶實際拿來比較的選項。
高價服務為什麼要先看替代方案？
因為「差異」沒有比較對象就很難成立。
例如你說：
「我的課程有一對一回饋。」
它是不是優勢，要看替代方案。
如果市場上多數替代方案都只有錄播影片，一對一回饋可能很重要；如果同類高價服務普遍都有回饋，那它只能算基本條件。
April Dunford 的順序提醒我們：先把客戶實際的替代方案找出來，再談差異，比自己關在房間裡列「十大特色」可靠得多。
2. Differentiated Capabilities：差異要建立在比較之上
確認替代方案後，下一步是問：
相較於這些替代方案，我們具備哪些它們沒有、或難以做到的能力？
這裡先看客觀差異，不急著寫廣告句。
以講師或顧問為例，可能的差異能力包括：
- 有特定產業的實務案例。
- 能同時處理策略與實作。
- 有一套已反覆使用的診斷流程。
- 交付過程包含即時回饋。
- 能整合網站、名單、直播、成交與交付系統。
- 有專門針對成熟客戶設計的決策流程。
這些都還只是「能力」。接下來還要回答：客戶為什麼在意？
如果你想深入理解「方法差異」怎麼被市場看懂，可以搭配 Todd Brown 的獨特機制一起看。獨特機制可以強化方法的解釋力；April Dunford 的定位框架則會再追問，這個差異是相對於哪些替代方案成立，以及哪一群客戶最在意。
3. Value：功能差異要翻成客戶能判斷的價值
有差異，不代表有價值。
某個能力很特殊，客戶如果不在乎，商業上仍然很弱。
因此要把差異能力往下一層翻譯：
這個能力能替客戶帶來什麼具體價值？
例如：
- 「每週回饋」可能帶來的是更快發現方向錯誤。
- 「網站＋課程系統整合」可能帶來的是減少多平台切換與權限管理摩擦。
- 「先做市場驗證」可能帶來的是降低錄完課才發現沒人買的風險。
- 「有固定診斷流程」可能帶來的是讓決策不只依賴靈感。
高價客戶通常不只想聽抽象的「提升效率」「打造品牌」「放大影響力」。成熟買家會追問：
- 具體改善哪一段？
- 怎麼發生？
- 有哪些條件？
- 用什麼證據支持？
- 和其他做法相比差在哪？
這也是定位和文案開始銜接的位置。先把價值弄清楚，再決定怎麼寫。
如果需要補強「差異主張」的思考，可以延伸閱讀 Rosser Reeves 的獨特銷售主張（USP）。USP 著重廣告與銷售主張；April Dunford 更強調整個市場脈絡與客戶比較方式。
4. Best-fit Customers：找最在意你差異價值的人
這一步對高價服務特別重要。
市場區隔如果只停在年齡、性別、職業，往往不足以支撐高價決策。
April Dunford 的思路會問：
哪一類客戶特別在意我們能提供的差異價值？他們有哪些可以辨識的特徵？
以「協助專業工作者建立高價課程事業」為例，同樣是講師，需求成熟度可能差很多。
還在探索專長的人
可能連自己要教什麼都沒確定，這時候完整的高價商業系統未必是第一優先。
已經有客戶與案例的人
通常更容易理解「定位、方案、名單、直播、成交、網站與交付」為什麼要一起規劃，因為他已經看過單點工具無法解決全部問題。
已經賣過課或服務，但流程很零散的人
他可能已經不缺入門知識，更在意如何把現有經驗整理成清楚、可重複的商業流程。
這三群人表面上都可以叫「想做線上課程的人」，購買理由卻完全不同。
定位越成熟，就越不需要用一個很大的受眾描述硬包所有人。
理想客戶的判斷標準：誰最能感受到你的價值
這裡有一個很容易混淆的地方。
「我想服務企業主」是一個選擇；「企業主真的比其他客群更重視我的差異價值」則需要證據。
判斷 best-fit customer，可以看：
- 哪些客戶成交速度比較快。
- 哪些客戶比較容易理解方案價值。
- 哪些客戶成果比較穩定。
- 哪些客戶較少因為錯誤期待而失望。
- 哪些客戶願意續購、轉介紹或擴大合作。
- 哪些客戶反覆提到相同的購買理由。
這些訊號比「我覺得這個族群市場很大」更有用。
5. Market Category：最後才決定市場類別
市場類別會替客戶建立一組預設認知。
你說自己是：
- 線上課程。
- 顧問服務。
- 陪跑計畫。
- 代做服務。
- 課程網站。
- 商業系統。
客戶腦中出現的比較對象、功能期待與價格基準都不一樣。
April Dunford 的方法不鼓勵一開始就因為喜歡某個名稱而鎖死類別。前面幾步先找出替代方案、差異能力、價值與 best-fit customers，最後再選擇一個能讓這些優勢最容易被理解的市場脈絡。
市場類別不是越新越好
很多人以為有差異就一定要創造一個全新類別。
April Dunford 對這件事其實相當謹慎。現有類別的好處，是客戶已經知道這類東西大概在做什麼；新類別可能要付出更多教育市場的成本。
所以更值得問的是：
哪一個市場脈絡最能讓理想客戶快速看懂你的差異價值？
定位、Messaging、Storytelling 有什麼差別？
April Dunford 很明確地把定位放在 Messaging（訊息）和 Storytelling（故事）之前。
定位先回答：
- 我們和哪些替代方案比較？
- 差異能力是什麼？
- 差異帶來什麼價值？
- 誰最在乎這些價值？
- 放在哪個市場類別最容易理解？
有了這些答案，後面才比較容易決定：
- 首頁怎麼寫。
- 品牌故事怎麼講。
- 直播主題怎麼切。
- 銷售簡報先談什麼。
- SEO 文章該吸引哪些搜尋。
- Email 要持續教育什麼。
如果定位還沒釐清，文案團隊很容易一直改句子，卻沒有解決上游問題。
想進一步看「定位完成後怎麼讓客戶聽懂」，可以搭配 Donald Miller 的 StoryBrand。StoryBrand 偏向如何組織訊息與故事；April Dunford 的定位工作則先決定故事應建立在哪些市場事實上。
高價課程怎麼套用 April Dunford 的定位邏輯？
假設一位顧問想把多年專業整理成高價課程。
他如果直接從課程名稱與章節開始，很容易先做出產品，再回頭找定位。
改用 April Dunford 的順序，可以先做這些判斷。
競爭替代
客戶目前會自己摸索、買便宜課、找顧問、加入社群、請員工研究，還是乾脆維持現況？
差異能力
你的方案有哪些能力，是這些替代做法難以同時提供的？
客戶價值
這些差異到底幫客戶降低什麼風險、加快什麼決策、完成什麼成果？
最適合客戶
哪些人已經走到一個階段，會特別珍惜這些價值？
市場類別
用「課程」「顧問」「陪跑」「系統建置」或另一個既有類別來理解，哪一種最接近實際交付，也最不容易造成錯誤期待？
這樣做的好處，是課程大綱、價格、網站與銷售訊息可以從同一個定位往下長，不必每個環節都重新發明一套說法。
顧問與教練最常見的定位問題：只寫「我幫助誰」還不夠
很多定位句會寫成：
「我幫助某某族群達成某某成果。」
這可以是一個溝通起點，但它未必回答客戶實際的比較問題。
假設有 20 位顧問都說：
「我幫助專業工作者打造個人品牌並提高收入。」
客戶仍然不知道：
- 為什麼選你？
- 你的方法和其他人差在哪？
- 你最適合什麼成熟度的客戶？
- 你和課程、顧問公司、廣告代理商相比是什麼關係？
- 你的差異對我有什麼實際價值？
April Dunford 的 5 個核心，剛好能把這些缺口補回來。
課程網站也有定位問題，不只是功能問題
同一套課程網站，可以被不同客戶理解成完全不同的東西。
有人把它視為：
- 一個放影片的網站。
- 一套會員系統。
- 一個賣課工具。
- 一個自有名單與內容資產的基地。
- 一套串接付款、權限與交付的商業基礎設施。
如果你只列功能，成熟客戶可能還是不知道該用哪個比較基準評估。
這時候定位要做的是讓客戶看懂：
- 你主要取代什麼現有做法。
- 你比那些做法多了哪些關鍵能力。
- 這些能力對哪種經營方式特別有價值。
- 哪些人其實不需要這麼完整的方案。
把「不適合誰」說清楚，有時反而能讓最適合的人更快辨識自己。
定位會影響價格，但不能拿來掩飾價格
市場類別會影響客戶的價格參考點，這是真的。
例如「錄播課」「顧問專案」「代建系統」的常見價格區間與交付期待不同。
但定位不能拿來把普通交付包裝成高價。
高價方案仍然需要：
- 明確的適用條件。
- 可理解的交付內容。
- 合理的價值來源。
- 真實證據。
- 限制與風險說明。
- 清楚的責任邊界。
定位只是幫助客戶用更合理的脈絡評估這些內容。
定位對 SEO 有什麼影響？
定位清楚之後，SEO 選題會變得更精準。
如果你知道 best-fit customers 是已經有專業、客戶與案例，準備把服務整理成高價課程的人，就不必把所有資源投入「線上課程是什麼」這類非常寬的入門搜尋。
你可以更多處理成熟客戶會搜尋的問題，例如：
- 高價課程怎麼定位。
- 顧問服務怎麼產品化。
- 課程做完卻賣不出去的原因。
- 課程網站和第三方平台怎麼選。
- 直播賣高價課程需要哪些前置條件。
- 如何判斷自己的專業適不適合做高價方案。
定位不直接等於關鍵字研究，但它能決定你更希望吸引誰、哪些搜尋問題值得長期累積。
定位對直播與銷售頁有什麼影響？
直播與銷售頁通常發生在客戶已經開始比較選項之後。
如果上游定位清楚，這些內容就能直接處理實際的決策問題：
- 為什麼目前的替代做法會卡住？
- 這套方法有什麼不同能力？
- 差異如何帶來價值？
- 什麼人最適合？
- 什麼情況不適合？
- 客戶應該用什麼標準比較？
這比一直堆「功能很多」「內容很完整」「名額有限」更能服務成熟買家。
定位對個人品牌最大的啟發：品牌不是從自我描述開始
個人品牌很容易變成一連串自我描述：
- 我是誰。
- 我做過什麼。
- 我的理念是什麼。
- 我的故事多特別。
這些內容可以建立信任，但市場最後仍會問：
你對我有什麼特別價值？和我目前能選的其他方法相比，為什麼值得注意？
April Dunford 的定位方法把焦點拉回客戶比較情境。這也能避免個人品牌只剩形象包裝。
和 Al Ries、Jack Trout 的定位觀念有什麼不同？
Al Ries 與 Jack Trout 的定位理論強調在顧客心智中取得清楚位置，對整個行銷領域影響很深。
April Dunford 延續「市場脈絡會影響顧客理解」這個核心，並把實務工作進一步拆成競爭替代、差異能力、價值、客群與市場類別。
可以把兩者理解成不同層次：
- Ries 與 Trout 幫助我們理解定位為什麼重要，以及心智競爭如何發生。
- Dunford 提供一套更具體的工作順序，協助團隊找出目前應採用的定位。
這不是誰取代誰，比較像理論視角與操作方法可以互相補充。
和 USP 有什麼不同？
USP 通常把焦點放在一個清楚、可被市場辨識的獨特銷售主張。
April Dunford 的定位範圍更上游。她會先問：
- 你到底在跟哪些替代方案比較？
- 哪些能力真的有差異？
- 這些差異對誰有價值？
- 要放在哪個市場類別裡比較容易理解？
定位清楚之後，USP 才更容易建立在真實差異上。
2026 年新版 Obviously Awesome 有什麼重要變化？
April Dunford 在 2026 年 1 月公開說明新版結構時提到，第一版《Obviously Awesome》有 5 個定位組件，執行流程卻拆成 10 個步驟，讀者常對這個落差感到困惑。
新版改為：
- 定位前的準備工作。
- 與 5 個定位組件對應的 5 個核心步驟。
- 定位完成後的落地工作。
她也特別補強「什麼時候適合做定位」這個問題。產品還沒有真實市場回饋時，做出的比較像定位假設；推出市場後，要再根據客戶實際反應調整。
這個提醒對知識型創業者也很有用。
如果你連一位付費客戶都沒有，就把定位鎖得非常窄，可能會失去觀察市場反應的機會。比較合理的做法，是先建立可測試的定位假設，再從真實成交、拒絕理由、客戶成果與轉介紹訊號持續修正。
本文整理：高價知識服務的定位檢查順序
下面是本文依 April Dunford 的 5 個定位核心整理的高價知識服務實務版，不是 April Dunford 官方固定表格。
1. 客戶現在怎麼解決？
列出實際在成交過程出現的替代方案，包括維持現況。
2. 我們相對於那些替代方案，多了什麼能力？
只寫可被說明或證明的差異，先不寫華麗形容詞。
3. 這些能力對客戶有什麼價值？
把功能轉成時間、風險、品質、決策、收入、成本或其他可理解的結果。
4. 哪些人最在意這些價值？
從真實客戶找特徵，不只靠想像人物誌。
5. 用什麼市場類別最容易理解？
選擇能正確建立比較基準的市場脈絡，不追求為新而新。
6. 定位是否已經反映到內容與銷售流程？
檢查首頁、SEO、直播、Email、方案頁與銷售說法有沒有使用同一組核心判斷。
7. 市場證據是否要求我們更新定位？
定期看成交、流失、客戶成果與競爭變化，不把定位當成永久不變的句子。
常見的定位錯誤
從名稱開始，沒有先看替代方案
名稱可以後面再優化。客戶拿你和誰比較，會直接影響差異是否成立。
把所有同業都列成競爭對手
重要的是客戶會放進同一張比較清單的選擇，以及他目前的既有做法。
列出很多特色，卻沒有轉成價值
客戶不會因為「特色很多」自然理解自己為什麼要付費。
受眾寫得很大
「所有想增加收入的人」幾乎無法支撐精準定位。best-fit customers 應該和你的差異價值有直接關係。
太早創造新類別
新類別需要市場教育。現有類別如果已經能把你的價值說清楚，未必需要額外增加理解成本。
把定位當成文案問題
換標題、換標語、換故事都可能有用，但上游的替代方案、差異、價值與客群如果沒釐清，文字很難穩定。
定位完成後從不再看
市場、競爭與客戶都會變。定位也應該隨證據更新。
什麼情況特別值得重新檢查定位？
- 很多客戶聽完仍不知道你到底在賣什麼。
- 客戶總是拿你和錯誤類型的產品比較。
- 你明明有差異，卻很難說明為什麼重要。
- 某一小群客戶特別容易成交、成功與轉介紹。
- 原本的市場類別已經限制產品或服務發展。
- 方案內容已經改變很多，品牌說法卻停在舊版本。
- 競爭替代方案出現重大變化。
這些都不代表一定要大改品牌名稱。更值得先做的是回到 5 個核心，看哪一個環節已經和市場現況脫節。
April Dunford 最值得高價服務學的，是把「差異」放回客戶的比較現場
很多專業工作者其實不缺能力。
問題常出在市場看不到那些能力為什麼重要，或用錯誤的脈絡理解它。
April Dunford 的定位方法提供一個很實際的順序：
先看客戶的替代方案，再找差異；從差異找價值；從價值找最適合的客戶；最後選擇能放大優勢的市場類別。
這個順序對講師、顧問、教練、高價課程與專業服務都很有用。
當定位變清楚，網站、SEO、直播、Email、銷售頁與交付就比較容易使用同一套商業語言。你不必每到一個管道，就重新想一次「我要怎麼介紹自己」。
常見問題
April Dunford 是誰？
April Dunford 是定位顧問、作者與前 B2B 科技公司高階行銷主管。她曾在多家科技新創與大型企業負責行銷、產品與銷售，後來專注協助企業做定位，並著有《Obviously Awesome》與《Sales Pitch》。
Obviously Awesome 的 5 個定位核心是什麼？
5 個核心包括競爭替代方案、差異化功能或能力、客戶價值、最適合的客戶區隔，以及市場類別。這些組件彼此相依，適合依關係順序一起判斷。
競爭替代方案和競爭對手有什麼不同？
競爭對手通常指提供相似產品或服務的公司；競爭替代方案則是客戶在沒有選你時實際會採用的做法，可能包含其他公司、自行處理、既有工具或維持現況。
April Dunford 的定位法適合高價課程與顧問嗎？
可以借用其核心邏輯。高價課程與顧問同樣需要釐清客戶的替代選項、方案差異、客戶價值、最適合客群與比較脈絡。應用時要依服務型態調整，不能把 B2B 軟體案例直接照搬。
定位和文案、品牌故事有什麼差別？
定位先決定競爭脈絡、差異價值、最適合客戶與市場類別；文案、品牌故事與銷售訊息再把這些定位轉成客戶容易理解的表達。April Dunford 明確主張定位應先於 Messaging 與 Storytelling。
2026 年新版 Obviously Awesome 改了什麼？
April Dunford 公開說明，新版把第一版的 10 個執行步驟重整為前置準備、5 個核心步驟與後續工作，讓流程直接對應 5 個定位組件，並補強定位時機、對象與前置決策。
什麼時候應該重新檢查定位？
當客戶常誤解你的方案、比較基準明顯錯位、某一群客戶特別容易成交、產品交付已改變，或市場與替代方案出現重大變化時，都適合重新檢查定位。
參考資料
April Dunford | Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning So Customers Get It, Buy It, Love It (Second Edition)
April Dunford｜A Quickstart Guide to Positioning
April Dunford｜An Introduction to Positioning
April Dunford｜Positioning and Competition
April Dunford｜A Product Positioning Exercise
April Dunford｜Storytelling vs Positioning
April Dunford｜Positioning Prep Part 1: Decisions to Make Before a Positioning Exercise
April Dunford｜About Me