同一個市場裡，課程在比單元數、顧問服務在比諮詢次數、網站方案在比功能數量。有人想靠增加內容吸引客戶，也有人選擇降價。
當每一家都拿相同的條件比較，增加功能或降低售價未必能幫客戶解決原本的困難，經營者還可能承擔更多成本。
W. Chan Kim 與 Renée Mauborgne 提出的藍海策略(Blue Ocean Strategy)，想改變的就是這件事：不要只問「我要怎麼打敗競爭者」，而要問「市場現在習以為常的競爭方式，有哪些其實可以重新設計？」
藍海策略仍要研究現有市場與替代方案。當你重新組合客戶價值、價格、成本與服務對象，就可能找到原本沒被好好滿足的需求，不一定需要創造全新的產業。
藍海策略是怎麼來的？
Kim 與 Mauborgne 在研究企業成長時發現，一些高成長公司並不是一直盯著競爭者做什麼，也不是單純追求「比對手好一點」，而是重新思考客戶重視的價值。
兩位作者先提出價值創新的概念，後來在《Blue Ocean Strategy》中進一步整理出紅海與藍海、策略草圖、四項行動架構、六條路徑與非顧客等方法。
研究競爭者之外，也要查清楚客戶重視哪些價值，以及哪些市場慣例其實可以改變。
如果你的策略始終從競爭者出發，很容易得到這種結果：別人有 8 個功能，你做 10 個；別人一年 20 堂課，你做 30 堂；別人賣 30,000 元，你賣 28,000 元。
你可能更努力，但遊戲規則還是別人決定的。
紅海與藍海，差在哪裡？
紅海是已知市場。市場邊界、客戶期待、定價習慣與競爭因素大致固定，大家在既有需求裡搶份額。
當競爭愈來愈激烈，產品容易同質化，客戶也更容易只剩下價格可以比較。
藍海則是重新創造需求。重點不是「完全沒有競爭者」，而是你的價值組合與既有市場不同，讓客戶不再只用原本那把尺比較你。
這也是為什麼藍海策略不能簡化成「找到冷門市場」。
冷門可能只是沒需求。有價值的藍海，是你找到一群原本沒有被好好服務的人，或者重新安排既有產品的價值結構，讓更多人願意進入市場。
價值創新：不是做更多，而是重新分配價值
傳統思考常把「高價值」和「高成本」綁在一起。
想提升體驗，就增加服務；想讓產品更專業，就增加功能；想讓課程看起來更值得，就增加時數。
藍海策略提出另一個方向：有些成本其實是產業多年累積出來的慣例，不一定是客戶願意付錢的地方。
如果你能刪掉或降低這些過度供給，再把資源放到重要的地方，就有機會同時做到差異化與成本改善。
這就是價值創新的核心。
例如，課程市場常把「影片數量、單元數、贈品數量」當成價值。但對某些客戶來說，他想要的可能不是 80 支影片，而是「我到底該先做什麼、做到哪一步、卡住時怎麼修正」。
如果你少錄很多不必要內容，卻把診斷、路徑、回饋與執行工具做得更清楚，內容量變少，不代表價值下降。
策略草圖：先看大家到底都在比什麼
策略草圖(Strategy Canvas)是藍海策略裡很重要的診斷工具。
做法很直接：先列出這個市場長期競爭的主要因素，再把自己與主要競爭者在各項因素上的投入程度畫出來。
例如線上課程市場可能常比課程時數、講師知名度、影片數量、社群陪跑、作業回饋、證書、直播場次、價格、工具模板、網站交付。
如果你畫完後發現自己的曲線跟其他人幾乎一樣，只是每一項都「多一點」，那通常還是紅海。
值得注意的不是哪一項分數最高，而是你的價值曲線有沒有明顯不同。
如果別人都把資源集中在內容量與講師曝光，你卻把大量投入移到「實際完成成果、個別診斷與可持續使用的系統」，客戶比較你的方式就可能開始改變。
ERRC 四項行動：重新設計你的價值曲線
四項行動架構(Four Actions Framework)可以用四個問題，把原本市場的競爭條件拆掉重組。常用縮寫是 ERRC：刪除（Eliminate）、降低（Reduce）、提高（Raise）、創造（Create）。
刪除：哪些東西只是產業習慣，客戶其實不在乎？
很多產品之所以愈做愈重，是因為沒有人敢刪。競爭者有，所以我也要有；上一版有，所以新版不能拿掉。
但如果某些項目只增加成本，卻沒有明顯增加購買理由，就值得重新檢查。對知識型產品來說，可能是大量重複的贈品、很少人使用的功能，或只是為了看起來內容豐富而增加的單元。
降低：哪些東西被市場過度供給？
有些因素不必完全刪掉，但不需要一直往上加。
例如課程不一定要追求最長時數；網站不一定要一開始就塞進最多功能；顧問服務也不一定要靠更多會議才能證明價值。
降低過度供給，可以把時間與成本還給重要的部分。
提高：哪些客戶重視的地方，市場做得還不夠？
這通常是最容易創造差異的位置。
可能是更清楚的執行順序、更快得到回饋、更簡單的使用方式、更一致的交付品質，或更低的學習摩擦。
提高不是「每一項都更好」，而是把關鍵的少數因素拉高。
創造：市場原本沒提供，但客戶其實需要什麼？
這一步最接近藍海策略要找的方向。
你不是把原本產品再加強，而是加入新的價值因素，讓一群原本不想買、不會買、買了也用不好的人，開始願意考慮這個市場。
創造的新因素如果只是多一個功能，卻沒有改變購買理由，通常還不夠。
六條路徑：不要只盯著直接競爭者
六條路徑架構(Six Paths Framework)，是用來重新看市場邊界的方法。
第一，看替代產業。 客戶如果不買你，還會用什麼方式解決同一個問題？線上課程的替代方案可能不是另一門課，也可能是顧問、免費內容、自己摸索、加入社群，甚至什麼都不做。
第二，看不同策略群組。 同一市場裡常有高價與低價、自助與代做、標準化與客製化。機會有時藏在兩群中間，而不是其中一端。
第三，看買方鏈。 付錢的人、真正使用的人、影響決策的人可能不是同一個人。企業培訓就是典型例子：採購、主管與學員關心的事情可能完全不同。
第四，看互補產品與服務。 客戶使用你的產品以前、使用過程中、使用之後，還要處理哪些麻煩？很多新價值其實藏在產品本身之外。
第五，看功能與情感訴求。 有些市場太理性，只談規格；有些市場太感性，只談形象。重新組合兩者，有時能打開新的需求。
第六，看時間趨勢。 不是追熱門，而是看已經發生、具有延續性的變化，思考當它繼續發展時，客戶的行為會怎麼改變。
六條路徑的目的不是逼你想出六個創意，而是讓你停止只看同一批競爭者。
更大的市場，常常藏在「非顧客」裡
藍海策略很重視非顧客(Noncustomers)，因為如果你只研究既有客戶，很容易得到「把目前產品再改好一點」的答案。
非顧客大致可分成三層。
第一層：已經在市場邊緣使用，但隨時可能離開的人。他們通常只是勉強接受現有方案。
第二層：曾經考慮過，但明確拒絕這個市場的人。他們的拒絕理由，常直接指出整個產業忽略的障礙。
第三層：從來沒有把這類產品當成選項的人。他們和你現有客戶距離最遠，但有時也代表最大的新增需求。
例如，一個從來不買線上課程的專業工作者，不一定是「不愛學習」。他可能只是認為課程買了也沒時間看、內容太多不知道怎麼用，或學完仍然沒有實際成果。
如果你只研究已經習慣買課的人，很容易繼續優化影片、講義與社群；但研究不買的人，可能會讓你重新設計整個交付方式。
實際訪談時，可以依這三層整理問題。以下是假設的講師市場情境，不是本站客戶調查結果：
| 非顧客類型 | 可能遇到的情境 | 需要問清楚的問題 |
|---|---|---|
| 第一層：勉強使用 | 以前買過錄播課，常常看到一半就停下來 | 是時間不足、練習卡住，還是課程內容不符合需求？ |
| 第二層：明確拒絕 | 曾比較過線上課程，但決定不購買 | 是價格、課程交付方式、缺乏證據，還是有更合適的替代方案？ |
| 第三層：從未考慮 | 原本只用內部訓練、顧問協助或自行研究 | 目前方式有哪些未解決的問題？什麼情況才會考慮線上課程？ |
訪談時先聽對方說過去怎麼解決問題，不要急著介紹新課程。若多位受訪者反覆提出相同障礙，再針對那項障礙測試較小的方案。有人願意聊，不等於有人願意付費。
藍海不等於「做得很特別」，還要過四道商業檢查
一個新點子很有創意，不代表它就是好策略。
藍海策略還會依序檢查四件事：買方效用、策略價格、目標成本與採用障礙。
第一，買方效用。 新方案有沒有真的讓客戶得到更明顯的價值？如果只是新奇，沒有解決更重要的問題，就很難形成需求。
第二，策略價格。 價格是否讓目標客群願意進入？這裡看的不只是直接競爭者，也要看客戶可能選擇的替代方案。
第三，目標成本。 在這個價格下，商業模式能不能成立？如果每成交一個客戶都要投入大量人工，成長愈快反而可能愈累。
第四，採用障礙。 員工、合作夥伴、客戶或其他利害關係人，有沒有理由抗拒新的做法？如果有，就要在推出前處理。
所以藍海策略不只用來發想新服務，也要檢查這個服務能否真正被使用、購買與持續交付。
假設講師準備把一門內容很多的課程，改成「先完成一份成果，再依需要學習相關單元」的方案。可以依藍海策略官方提出的四項商業順序，先留下可查證的問題：
| 檢查順序 | 這個假設方案要驗證什麼 |
|---|---|
| 買方效用(Buyer Utility) | 學員是否更容易完成成果？需要哪些指引、練習與回饋才能做到？ |
| 策略價格(Strategic Price) | 目標學員拿這個方案和錄播課、顧問服務或自行研究比較時，願意付出什麼費用？ |
| 目標成本(Target Cost) | 把教材更新、課程網站、客服、作業回饋與人工協助都算進去後，售價是否還能支持交付？ |
| 採用障礙(Adoption Hurdles) | 學員是否需要新工具或額外訓練？付款、登入、課程權限與學習流程是否能順利使用？ |
這張表是將官方原則套用到線上課程的本站示範，不是原書固定的「課程事業四步驟」。若成本算不過來，就要調整交付方式或方案範圍；不能先承諾無限次個別服務，再期待招生增加自然解決成本問題。
講師、顧問與線上課程事業，可以怎麼用？
如果你正在做知識型事業，可以先不要問「我要比同行多教什麼」，改問四個問題。
哪些內容客戶根本不需要，我卻一直花時間做？
哪些市場慣例可以降低，例如過多影片、過多會議、過度客製？
哪些影響成果的價值應該提高，例如診斷、執行路徑、回饋、交付系統？
還有，哪些客戶需要的東西，目前市場根本沒有當成產品的一部分？
假設整個市場都在賣「教你怎麼做」，你也許可以重新設計成「把方法、工具、網站與執行流程接起來」。這時差異不再只是課程多幾堂，而是客戶購買的結果變了。
高價服務與高價課程尤其需要檢查這些差異。學員除了比較內容，也可能關心交付方式、所需投入，以及方案能否協助自己完成重要成果。想把這個判斷用在選題與課綱上，可延伸閱讀同一主題很多人在教，新講師如何做出課程差異？。
藍海策略最常見的五個誤用
第一，把「沒有人做」當成藍海。 沒競爭者有時只是因為沒需求。要看的是能不能創造新的買方價值與需求。
第二，只做差異化，不處理成本。 如果每一個差異都靠增加人力與成本堆出來，你可能只是做出更昂貴的紅海產品。
第三，只做 ERRC 表格，卻沒有驗證。 你認為客戶不在乎的東西，客戶可能非常在乎。尤其安全、信任、付款、隱私、無障礙等基本要求不能隨便刪。
第四，繼續只研究既有客戶。 如果目標是創造新需求，就必須理解拒絕你、離開市場、從未考慮購買的人。
第五，把藍海當成永久護城河。 成功的新市場一旦被證明成立，模仿者自然會進來。藍海不是一次找到就永遠安全，而是持續重建價值曲線。
重點是換一套比較方式
很多人想做藍海，是因為不想競爭。但商業不可能永遠沒有競爭。
比較實際的目標，是不要讓自己只能在同一組條件上被比較。
當市場都在比價格，你能不能改成比成果？
當市場都在比內容量，你能不能改成比完成速度與執行支援？
當市場都在賣單一產品，你能不能解決客戶前後段原本還要自己拼起來的問題？
藍海策略有用的地方，就是逼你重新檢查：哪些競爭因素只是大家習慣了，哪些價值才是客戶願意付錢的理由。
常見問題
藍海策略是不是代表一定要創造全新產業？
不是。很多藍海是從既有市場重新畫邊界，把原本分開的價值重新組合，或吸引過去沒有進入市場的非顧客。
沒有競爭者的市場，就一定是藍海嗎？
不一定。沒有競爭者也可能代表需求太小。藍海策略仍然要驗證買方效用、價格、成本與採用障礙，不能只看「有沒有人做」。
ERRC 四項行動一定四個都要做嗎？
它的價值就在於同時檢查刪除、降低、提高與創造。只做提高與創造，很容易變成一直增加成本；只做刪除與降低，又可能只是單純削減。
藍海策略適合高價課程嗎？
可以。重點不是把課程包裝得更特別，而是重新檢查客戶真正重視什麼、哪些內容只是過度供給，以及是否能創造更接近成果的新交付方式。
找到藍海之後，是不是就不用再看競爭者？
不是。成功的藍海會吸引模仿者，市場也會改變。藍海策略比較像持續重建價值曲線，而不是一次找到後永遠不需要調整。
參考資料
Blue Ocean Strategy 官方｜What Is Blue Ocean Strategy?｜2026年查閱
Blue Ocean Strategy 官方｜Four Actions Framework 與 ERRC｜2026年查閱
Blue Ocean Strategy 官方｜Three Tiers of Noncustomers｜2026年查閱
Blue Ocean Strategy 官方｜Sequence of Creating a Blue Ocean｜2026年查閱
Blue Ocean Strategy 官方｜Six Paths Framework｜2026年查閱
INSEAD Knowledge｜How to Build a Sustainable Blue Ocean｜2015