如果你是講師或顧問，可能經歷過這種一天：早上改網站，中午回客戶訊息，下午研究新工具，晚上再寫一篇文章。忙完後才發現，原本打算完成的課程練習，仍停在第一版。
這些工作不是沒有價值。問題是，每件事都來搶時間時，誰來決定最該先做什麼？Peter Drucker(彼得・杜拉克)在《The Effective Executive》關心的，正是如何把有限的時間和專業能力，用在能創造成果的工作上。
本文整理原著五項習慣，再把它們延伸到線上課程事業。以下的顧問與講師例子均為假設情境，並非當事人的真實故事或已取得的成效。
《The Effective Executive》的五項習慣是什麼？
原著出版於 1967 年，Google Books 的原版書目與 2006 年重印版本均列出五項核心習慣。它們分別處理時間、貢獻、優勢、優先順序及決策。
| 原著重點 | 講師可以理解成 | 如何觀察成果 |
|---|---|---|
| Managing time | 知道時間實際花在哪 | 哪些工作反覆占用時間 |
| Contribution | 問自己提供了什麼貢獻 | 學員能否完成具體作品 |
| Making strengths productive | 把優勢用在重要環節 | 哪些工作需要專業判斷 |
| First things first | 選出目前第一順位 | 最重要的問題有沒有改善 |
| Effective decision-making | 做能檢查結果的決策 | 條件、選項、執行與回顧 |
要注意，2004 年 Peter Drucker(彼得・杜拉克)在《Harvard Business Review》另外發表〈What Makes an Effective Executive〉，談的是八項管理實踐。兩份資料互有關聯，卻不是同一份清單。以下以 1967 年著作為主，不將兩者混用。
習慣一：先看時間真正花在哪裡
想調整工作安排，不用急著換一套待辦軟體。試著連續五個工作日，記下實際做了什麼，還有哪幾次工作被打斷。這不是要你計較每分鐘，而是看看自己對時間的印象，是否和實際情況相同。
可以分成顧客研究、教材製作、直播與教學、學員回饋、行銷、網站及必要行政。每次工作結束，記下大致花費的時間。若你常在同一類事情上重複處理，也要留下簡短原因。
例如每天都有學員問怎麼登入課程網站，不能只算成「客服很花時間」。還要問：是不是通知信沒有講清楚？教材入口太難找？如果根本問題在流程，改善一次說明，可能比每天增加客服時段更值得測試。
工作時間不能單獨當作品質指標。備課、研究和思考有時需要完整時段，不能因為它們無法迅速產出大量文件，就判定沒有價值。時間盤點的目的，是找出可改善的安排，不是把休息全部擠掉。
一張時間與成果對照表，比單純計時更有用
以下是假設示範，請依自己的課程事業調整，不代表任何真實講師的工作數據。
| 工作 | 時間紀錄 | 值得一起檢查的結果 |
|---|---|---|
| 學員問答 | 花多久回覆、哪些問題重複 | 相同困難是否逐漸減少 |
| 錄製教材 | 研究、錄影、查證和修改 | 重要練習是否更容易理解 |
| 網站維護 | 設定、測試及修復時間 | 學員能否順利開始學習 |
| 內容行銷 | 準備與發布所需時間 | 是否回答潛在顧客的真實問題 |
比如「發了五篇文章」是活動紀錄，「內容是否切中顧客問題」則是品質與適用性判斷。兩個都能記錄，但不能用前者直接證明後者。若沒有閱讀、詢問或其他資料，先標成待觀察即可。
習慣二：從學員成果看自己的工作貢獻
杜拉克談的貢獻，不是叫人每天做更多，而是從組織需要的成果出發。把這個觀念用在課程事業，講師不應只問自己教了多少，還要確認學員完成後是否更有能力處理問題。
如果課程目標是協助顧問整理第一套服務方案，成果可以是一份能解釋服務對象、核心問題、預期交付與合作範圍的文件。只知道學員看完全部影片，還無法證明他已經完成這些工作。
經營方面，報名數、成交筆數與交付成本也值得追蹤，但這些屬於不同問題。收入可以說明某段期間有交易，不能直接證明課程的教學品質；學員完成作業，也不代表這個服務的成本結構一定合理。
還沒有學員時，可以先寫出預期的作品與評量標準，等實際測試後再修正。不要把課綱上寫著「學會行銷」當成能力已被驗證，更不能自行創造不存在的成功故事。
有些買課者真正想要的是別人替他完成工作，而不是自己上課實作。這種情況下，講師應誠實說明方案適不適合，不能因為對方願意付款，就把所有需求都包成課程。
習慣三：自己的長處應該放在哪個工作環節？
擅長教學的人，未必喜歡處理網站設定；很會診斷顧客問題的顧問，也未必值得把所有時間花在影片剪輯。先想清楚，哪些工作一定要靠你的經驗與專業。
例如一位口才講師擅長聽出提案表達的問題，並指出如何調整。若課程價值包含這種精確回饋，把全部時間拿去錄製更多一般知識，可能會讓真正需要本人判斷的服務被擠壓。
但這不表示不擅長的工作都能立刻委外。需要考慮預算、資料安全與驗收能力。網站可以請人協助維護，講師仍然要知道學員目前卡在哪一步，才能說明修正後的完成標準。
前一篇自我管理文章著重辨識個人優勢，這一項則更進一步：如何把已經掌握的能力用在對學員真正有影響的地方？如果沒有顧客資料，就先假設並蒐集證據，不要靠自我認同直接推論市場需要。
習慣四：當每件事都重要，優先順序怎麼排？
寫文章、準備新課、辦直播、研究廣告、改善網站，每一項都可能有理由做。可是一個人同時啟動所有項目，往往會遇到工作彼此中斷、完成標準始終不清楚的問題。
先問目前最大的限制是什麼。若尚未確認誰願意為課程付費，優先事項可能是理解顧客問題與測試方案。若課程已有人購買，卻經常無法順利登入，就應先把必要的交付流程處理好。
你可以為下一週選出一件最重要的成果，寫清楚做到哪裡才算完成。例如「完成可以讓潛在學員理解的第一版方案」，而非籠統寫「努力經營課程」。同時保留必要的行政與服務責任，不要為了集中注意力而忽略承諾。
優先順序不是永遠固定。完成一項工作或取得新的市場證據後，應重新評估下一步。如果原先的方案被實際訪談推翻，就不必為了完成舊清單而繼續製作大量教材。
這裡和計畫性放棄相互相關，但本篇關心的是當下要先做什麼；決定長期停止哪些既有工作，則是另一個需要獨立評估的問題。
習慣五：有效決策不只求快，也要能回頭驗證
Peter Drucker(彼得・杜拉克)在 1967 年的〈The Effective Decision〉提醒經營者，不必靠每天做很多決定來證明能力。更重要的是看清楚少數真正影響結果的問題。
例如高價課程要不要增加一對一回饋，不能只因其他講師都提供就照做。你必須先分清楚學員缺的是基本說明、持續執行的支持，還是需要個別判斷的複雜情況。
決策前不妨記下四件事：目前能確認的問題、已經掌握的資料、可選的做法，以及需要滿足的限制。接著說明誰負責執行、要看哪些結果、何時回顧。這是本文方便講師使用的做法，不是原著的固定四欄表格。
如果學員只是看不懂第一份練習，新增一對一服務不一定是最合適的解法。先改善示範、作業說明與回饋時機，也許更能處理問題。若真正困難來自個別商業條件，才需要評估專業診斷與服務範圍。
決策之後還需要驗收。若修改網站後，學員仍然反覆詢問登入方式，就表示預期改善尚未被證實，需要再檢查問題發生在哪裡，而不是只說「功能已經上線」。
假設案例：每天都在改網站，課程還是沒有完成
這是虛構的教學情境，不是任何客戶的實際經歷，也沒有可證實的營收或完課率。
一位講師擅長協助顧問釐清專業，但最近幾週大部分時間都花在修改網站、研究工具與製作社群內容。課綱看起來越來越完整，第一份供學員實作的練習卻始終沒有定稿。
他可以先記錄五天的工作，確認零碎修改占了多少時間；再明確寫下真正想提供的貢獻，是讓學員完成一份可以討論的課程方案。接著保留需要自己診斷的部分，其他重複說明盡量整理成教材。
本週先完成第一份作業、列出驗收標準，並測試教材入口是否清楚。網站並非不再維護，而是把非必要的美化工作延後到取得使用資料之後。這個例子只能說明決策方法，不能當成調整後必定成功的證據。
AI 和課程網站怎麼協助，而不是增加更多待辦？
課程網站適合集中教材、管理學員登入和安排學習路徑；AI 可以整理資料、比較文字版本與協助準備初稿。兩者都有用，但應先知道想改善哪個工作。
如果還沒查證有人需要課程，花很長時間調整網站小動畫未必有幫助；如果已有學員購買、卻找不到第一堂課，先修正入口就很合理。優先順序要依實際問題改變，不是看哪個工具最新。
AI 生成的資料也需要核對來源。涉及個資、課程承諾、專業案例與學員評量時，仍要有人作出判斷。工具節省的時間可以留給研究、重要回饋與必要的休息，不必全部用來追求更高產量。
每週用這五個問題回顧，決定下一步
以下五題是依原著習慣改寫的講師實務檢查，並非杜拉克的逐字問卷。可以用一張文件記錄答案，每週回頭對照。
- 我這週的時間花在哪些工作？反覆打斷計畫的是什麼？
- 學員或顧客目前最需要哪個成果？我有什麼證據？
- 哪些事必須由我運用專業處理，哪些可以先整理成流程？
- 如果只能先完成一件重要工作，我會選哪件？完成標準是什麼？
- 這週哪個決策最重要？還缺什麼資料？何時檢查結果？
每次回顧都把事實和推測分開。如果只知道自己做了很多，卻看不出學員有什麼進展，就先增加一項可觀察的成果指標，不要急著補另一張漂亮報表。
若你尚未開始推出自己的第一門課，也可以參考高價線上課程第一版怎麼做？從最小可交付版本到學員回饋的 7 個原則。它處理如何把第一版帶進市場；本文則幫你決定哪些事情應該先做。
什麼時候不能只要求自己更會時間管理？
有些經營問題不是安排時間就能解決。如果講師承諾每位學員都能隨時私訊、每份作業都親自改，卻沒有對應的工作容量，再會計畫的人也可能無法穩定交付。
此時需要檢查方案範圍、回覆條件、人力和成本。也可能是市場需求尚不清楚，應先研究顧客，而不是更快錄製一大批影片。
把行事曆排得滿滿不是專業的證明。健康、休息和生活責任同樣需要時間。工作盤點是為了減少不必要的負擔，讓專業判斷有空間發揮，而不是要求每個人用同一種節奏工作。
常見問題
Peter Drucker(彼得・杜拉克)的《The Effective Executive》提出哪五項有效工作習慣？
包括管理時間、重視對外貢獻、善用優勢、集中優先事項與有效決策。1967 年原著及後來的重印版都以這五項作為核心架構。
1967 年的五項習慣，和 2004 年八項實踐有什麼差別？
1967 年《The Effective Executive》是五項工作習慣；2004 年〈What Makes an Effective Executive〉整理八項管理實踐。兩者觀點相關，但來源、年份與分類都不同。
講師每天很忙，第一步應該怎麼做？
先記錄幾天的實際工作，找出目前最重要的學員成果。再檢查哪些重複工作可以改善流程，哪些重要判斷仍需要自己親自處理。
只有一個人的課程事業，也適用這套方法嗎？
適用，但需要依資源調整。原著討論管理工作，講師可以借用時間、成果、優勢與決策的原則，不必照搬大型企業的制度。
是不是少做事就一定比較有效？
不是。必要的研究、教學與行政不能省略。要看工作是否幫助實際需求、品質有沒有達標，以及交付方式能否長期維持。
可以讓 AI 替我決定最重要的工作嗎？
AI 可以協助整理選項與檢查資料，但不能知道尚未提供的顧客情況、成本和責任。最後仍須由經營者根據真實證據判斷並驗收。
先完成最重要的一件事，再決定下一件
如果你現在正準備新課程，可以先回頭看最近幾天的工作。最需要完成的，也許是第一份作業、需求訪談，或付款後的登入流程，而不是另一套新的管理工具。
你不必立刻替每一分鐘找工作。先讓重要任務有清楚的目的、負責方式與檢查標準；取得新資料後，再決定下一步。
Peter Drucker(彼得・杜拉克)的五項習慣提醒我們，工作最終要看能否產生有意義的貢獻。當你知道時間去了哪裡、哪些事值得投入，就比較有理由作出下一個決策。
參考資料
Google Books｜The Effective Executive｜1967年
Harvard Business Review｜The Effective Decision｜1967年
Harvard Business Review Store｜What Makes an Effective Executive｜2004年
元氣電商｜高價線上課程第一版怎麼做？從最小可交付版本到學員回饋的 7 個原則｜2026年查閱