客戶一說「太貴了」，很多人第一個反應是解釋價值，第二個反應是想辦法降價。
但這兩個動作都可能太快。
因為「太貴」只是一句表面訊息。它可能代表預算真的不夠，也可能是付款時點、比較基準、內部採購、執行風險，甚至是客戶還沒看懂方案和其他選擇差在哪裡。
Chris Voss 與 Black Swan Group 的談判方法很重視這個順序。他們甚至直接提醒：價格異議一出現就先砍價格，往往等於在還不知道問題是什麼以前，就先替自己做出讓步。
客戶說「太貴」，為什麼不要立刻降價？
因為你還不知道他拒絕的是價格本身，還是價格背後的某個條件。
例如同一句「太貴」，可能代表：
- 「我的預算上限真的不到這裡。」
- 「我現在沒有這筆現金流。」
- 「我拿你和一個便宜很多的方案比。」
- 「我還看不懂為什麼你比另一個選項貴。」
- 「我們內部採購有金額限制。」
- 「我怕付了錢之後沒有時間執行。」
- 「我其實還沒確定這件事值得現在做。」
這七種情況的解法完全不同。
如果你一聽到「太貴」就直接打九折，實際的預算限制可能還在；執行風險也還在；價值沒看懂的人也不會因為便宜一點就突然理解。
Chris Voss 的第一步不是解釋，而是讓對方多說一點
價格異議出現時，可以先用鏡像或標記，把客戶剛才的話留在桌面上。
例如客戶說：
「這個價格比我預期高很多。」
可以先用鏡像：
「比你預期高很多？」
然後停一下。
對方可能接著說：
「因為我原本以為只是做一個課程網站，沒想到還包含前面的規劃和後面的交付設定。」
這時你得到的就不是「價格太高」而已，而是他的比較基準。
也可以用標記法：
「聽起來你目前還看不出這個價格和你原本考慮的方案差在哪裡。」
如果標錯，客戶通常會修正你。這反而能把更準確的原因說出來。
如果還不熟悉這個技巧，可以先看 Chris Voss 標記法怎麼用。
先分清楚：價格問題、預算問題和現金流問題不是同一件事
價格是方案要多少錢；預算是客戶願意或能投入多少；現金流則是現在怎麼付得出來。
這三件事常被混在一起。
| 客戶卡點 | 實際問題 | 可能處理方向 |
|---|---|---|
| 價格 | 覺得方案價值不足以支持目前價格 | 回到價值、差異與適合度 |
| 預算 | 可動用金額有明確上限 | 重新看範圍、優先順序或是否適合 |
| 現金流 | 總價可接受，但一次支付有壓力 | 若原方案有分期，可說明付款方式 |
| 比較基準 | 拿不同類型方案直接比價 | 說清楚交付模式與差異 |
| 執行風險 | 擔心買了做不完或用不起來 | 確認時間、責任與支援條件 |
尤其高價課程常見一個誤區：把分期當成降價。
其實分期主要解決現金流，並沒有改變方案總價。如果客戶卡的是「我不覺得這個方案值這個價格」，分期通常無法解決核心問題。
「你可以便宜一點嗎？」先不要急著回答 Yes 或 No
先問清楚「便宜一點」是為了解決什麼。
可以用校準問題：
- 「目前是哪一個條件讓這個價格很難往前？」
- 「你現在是用哪一種方案當比較基準？」
- 「如果價格不變，還有哪些地方讓這件事很難決定？」
- 「你們內部通常怎麼處理這個金額級距的採購？」
這些問題不是拖延回答，而是在找決策條件。
Chris Voss 很重視用「怎麼」與「什麼」讓對方一起面對限制。上一篇 Chris Voss 的校準問題 已經完整拆解這套問法。
「How am I supposed to do that?」不是拿來嗆客戶
這句話的功能是把不合理要求丟回共同解題，不是用諷刺語氣拒絕。
例如客戶要求：
「內容不變，但價格可以直接少三成嗎？」
可以先表示理解：
「聽起來你們目前確實有很大的預算壓力。」
再慢慢問：
「如果交付內容完全不變，我要怎麼在這個預算裡完成？」
重點在語氣。
如果聽起來像「你在開什麼玩笑」，就不是戰術同理，而是對抗。
Black Swan Group 也提醒，這種問法適合用在對方提出不合理要求時；如果對方其實提出的是合理方案，硬丟這句話反而可能破壞對話。
如果真的要讓步，不要做「免費讓步」
價格一降、其他條件完全不動，通常只是在告訴對方：原本的價格還有空間。
更成熟的做法，是把讓步和交換條件放在一起談。
例如可以調整：
- 交付範圍。
- 服務頻率。
- 專案時程。
- 付款安排。
- 額外需求。
- 合作期間。
重點不是「每次一定要拿到什麼」，而是不要把降價當成唯一可調變數。
如果客戶預算真的有限，另一個合理選項可能是縮小範圍，而不是同樣內容全部打折。
不要把「預算有限」當成一定能被話術克服的異議
有些客戶就是沒有足夠預算，或目前不適合購買。
高價銷售不是把所有異議都消掉。
如果對方清楚說：
- 目前沒有這筆預算。
- 今年已經沒有採購額度。
- 現階段根本沒有能力執行。
- 這個方案超過他合理能承擔的範圍。
你可以確認是否還有其他可行方案，但不需要把每一個「買不起」都解讀成「價值還沒講夠」。
有時最專業的結論就是：現在不適合成交。
客戶拿便宜方案來比價，先看他比較的是不是同一件事
價格差異有時來自不同交付模式，而不是誰比較敢開高價。
例如：
- 純錄播課和顧問陪跑。
- 網站模板和完整建置服務。
- 單次諮詢和長期專案。
- 單一工具和整合系統。
如果客戶說：「另一家只要你的三分之一。」
不要立刻回答「我們品質比較好」。
可以先問：
「你看到的另一個方案，包含哪些交付？」
然後一起確認是不是在比較同一類東西。
如果真的同類、同範圍，而且對方更便宜，客戶選別家也可能很合理。
價格異議有時其實是「我還沒看懂差異」
當客戶只能用價格比較，常代表你還沒有讓他理解不同選項的差異。
這時一直重複「我們比較專業」沒有用。
更有效的是回到：
- 這個方案到底幫誰。
- 處理哪一個問題。
- 交付包含什麼。
- 和替代方案差在哪裡。
- 哪些人其實不需要這麼完整。
如果客戶的比較基準本來就錯，降價只會把你一起拖進錯誤的比較框架。
價格談判前，自己要先知道哪些條件不能動
沒有底線的人，很容易在現場被「這個價格不行」一路推著走。
談判前至少先想清楚：
- 最低可接受條件是什麼。
- 哪些交付可以調整。
- 哪些承諾不能刪。
- 哪些付款方式原本就允許。
- 什麼情況寧願不成交。
這不代表態度要強硬。
反而是因為你知道自己的邊界，對話時才不需要靠情緒守價格。
Chris Voss 的 Ackerman 方法適合這篇主題嗎？
Ackerman 是價格協商工具，但它不應該取代前面的需求與條件診斷。
這套方法用逐步接近目標數字的方式談價格，並搭配精確數字與非金錢條件。
它比較適合雙方已經明確進入數字協商的情境。
如果客戶連「為什麼覺得太貴」都還沒說清楚，就直接進 Ackerman，仍然可能是在談錯問題。
所以本文更重要的順序是：
- 先聽出價格異議。
- 用鏡像、標記或校準問題診斷。
- 確認客戶卡在哪個條件。
- 判斷是價值、預算、現金流、範圍還是風險。
- 只有真的進入數字協商，再使用談判工具。
高價課程遇到「太貴」，可以先用這 6 個方向判斷
| 可能卡點 | 可以先確認 |
|---|---|
| 價值理解 | 他是否知道自己買的是什麼、差異在哪裡 |
| 總預算 | 是否有明確金額上限 |
| 現金流 | 是總價不能接受，還是付款時點有壓力 |
| 比較基準 | 目前拿哪一種替代方案比較 |
| 執行風險 | 擔心買了之後沒有時間、人力或能力執行 |
| 內部條件 | 是否還有主管、另一半、採購或其他決策者 |
這六個方向不一定一次全部問。
依客戶已經說出的內容，挑最可能的一層先確認即可。
價格異議處理最常見的 6 個錯誤
1. 客戶一說太貴就立刻折扣
你還沒找到原因，就先失去價格空間。
2. 一直解釋自己有多好
如果客戶卡的是預算時點，再多價值說明也不會改變現金流。
3. 把分期當成降價
分期處理付款時點；降價改變總價。兩者要分開說。
4. 客戶拿不同類型方案比價，卻跟著比
先確認交付是不是同一類，不要直接進價格戰。
5. 為了成交，把所有條件都留著再降價
如果預算較低，應重新看範圍，而不是假裝成本與交付都不受影響。
6. 不接受「現在不適合」
高價方案需要適合度。不是每個價格異議都應該被克服。
價格談判可以用這 8 題檢查
以下是依 Chris Voss 的價格談判、標記法與校準問題整理的實作檢查，不是他正式命名的八步框架。
- 客戶說太貴時，我有沒有先停一下？
- 我知道他是卡總價、預算，還是付款時點嗎？
- 我知道他拿什麼方案和我比較嗎？
- 我有沒有先確認執行風險，而不是只談金額？
- 如果要讓步，我是否也重新看範圍或其他條件？
- 我有沒有把分期和降價混在一起？
- 我知道自己的底線和可調條件嗎？
- 如果客戶現在不適合，我能不能接受不成交？
Chris Voss 價格談判常見問題
客戶說太貴，第一句應該回什麼？
沒有固定話術。可以先鏡像「太貴？」或用標記描述你觀察到的問題，再讓客戶補充。重點是先取得更多資訊，不要立刻辯護或降價。
價格異議一定代表價值沒有講清楚嗎？
不一定。也可能是預算、現金流、採購規定、時機或執行風險。要先診斷再決定處理方式。
客戶真的沒有預算，還要繼續說服嗎？
不一定。如果預算限制明確，而且沒有合適的較小範圍或付款方式，現在不成交可能是合理結果。
分期算是降價嗎？
不算。分期主要改變付款時點，不改變方案總價。若客戶卡的是現金流，分期可能有幫助；若卡的是價值理解，分期未必有效。
可以直接問客戶預算多少嗎？
可以依情境詢問，但不要只收一個數字。更重要的是理解預算怎麼形成、還有哪些決策條件，以及目前比較哪些替代方案。
什麼情況才適合談折扣？
當雙方已確認需求、範圍與價值，而且價格確實是剩下的主要條件時，才適合進一步談數字。若要調整價格，也應同步確認範圍與交換條件。
Ackerman 方法適合所有高價銷售嗎？
不適合。它主要是數字協商工具。高價服務如果還沒完成需求、適合度與價值診斷，就不應直接把談判變成一連串報價。
結語：價格異議先當成資訊，不要先當成折扣要求
客戶說「太貴」，不等於他已經告訴你問題在哪裡。
你需要先知道：
他是看不懂價值、真的沒有預算、付款時點有壓力、拿不同類型方案比較，還是擔心買了之後無法執行。
當原因清楚，才知道下一步是補資訊、調整範圍、談付款、進入協商，還是坦白接受目前不適合成交。
價格談判最不需要的，是在資訊最少的時候，先做出最大的讓步。
如果想把 Chris Voss 的價格談判和前面的需求診斷串起來，可以延伸閱讀 Chris Voss 的戰術同理、標記法與校準問題。
參考資料
- Chris Voss with Tahl Raz — Never Split the Difference
- Black Swan Group — 3 Ways You’re Stacking The Odds Against Yourself in Negotiations
- Black Swan Group — The Power of “How Am I Supposed to Do That?”
- Black Swan Group — Timing Your Calibrated Question: How to Use “How Am I Supposed to Do That?” Effectively
- Black Swan Group — What’s the Deal with Anchoring in Negotiation?