Randy Gage：直銷團隊怎麼培養領導者？5 個實用方法

Randy Gage 的《Direct Selling Success》第十六章題為「How to Create a Leadership Factory」，公開目錄列有教人思考、培育領導者與領導發展路徑等主題。以下五步是依這個研究方向整理的實作安排：從選人、帶課練習到獨立帶領，幫助團隊檢查能力是否真的傳承下去。

挑選帶領者之前，先釐清他的責任

團隊領導者不必替每個人做決定，但要能把事情交代清楚：誰負責回答顧客問題、誰協助新人、遇到超出權限的狀況該找誰。他也要知道正式資料在哪裡，能協助成員練習，而不是每次都親自接手。比起頭銜與活動次數，更值得看的是：他不在場時，其他人能不能把基本工作做好。

舉個情境：新人第一次帶小組練習，講解了十分鐘，台下卻沒有人動手。一位資深成員選擇接手講完；另一位則示範如何先問問題、請一人操作，再讓新人重新帶一次。後者教的是帶領能力，不只是替新人完成工作。挑選準領導者時，可以觀察誰願意這樣陪伴別人練習。

步驟一：找出願意帶人解決問題的成員

挑選下一位領導者，別只看誰業績好、誰最常出席會議。先觀察四件事：遇到問題能否釐清原因、能否把方法說給新人聽、能否把事情交接清楚，以及遇到自己不懂的情況會不會主動查證。能完成個人工作很重要，但願意陪別人學會，才有機會承擔帶領責任。

可以先安排一個低壓的小任務：請有意願的成員整理本週三個重複出現的團隊問題，選一題帶著新人一起討論。觀察他是直接宣布答案，還是會詢問新人卡在哪裡、一起找資料，最後確認誰負責下一步。這比單看口才更能看出帶人能力。若做得不夠好，就針對一個具體動作給回饋，再試一次。

步驟二：示範一次，再交給他負責真實任務

培養領導者不必一開始就交出整個團隊。先挑一件範圍清楚的工作，例如整理新人的常見問題、安排一場小組交流，或協助團隊追蹤尚未解決的顧客疑問。由資深成員示範一次：問題怎麼分類、需要哪些資料、要找誰協助、什麼情況必須轉交公司正式窗口。示範後，把其中一段責任交給準領導者自行處理。

例如本週有三位成員都不知道如何找到最新商品公告。不要讓資深成員逐一代答，而是請準領導者找出正式來源、整理成簡短說明，再帶新人實際查一次。完成後檢查的是『其他人會不會用』，不是『他講得是否精彩』。任務越具體，越容易知道下一步該加強什麼。

步驟三：讓準領導者接手分工與追蹤

一個人能把事情做好，不代表已經懂得帶團隊。第三步要練的是分工：哪些問題可以由成員自行處理、哪些需要公司客服、誰負責確認尚未完成的工作，以及下一次何時回報。可以安排三十分鐘的小組工作會議，先由資深成員說明目標，接著讓準領導者自己主持問題整理、分派工作與結束前的進度確認。

假設三位新人分別遇到教材找不到、活動資訊過期與商品疑問。準領導者可以先把問題分類，再指派對應協助者，寫下『誰、做什麼、何時回覆』。資深成員先旁聽，只有涉及重要錯誤或超出權限時才立即介入。會後回頭看：事情有沒有交出去、該回覆的人有沒有收到資訊。準時開完會還不夠。Atlassian 的角色分工指南建議，把每項工作的負責人及尚未分配的事情攤開來談清楚。

步驟四：讓他處理一次狀況，驗證能否獨立帶人

只聽課、看示範，還看不出一個人能否獨立帶人。第四步讓準領導者處理模擬或範圍明確的真實情況，例如新人在小組討論中一直不敢提問、兩位成員對工作分工有不同理解，或某項重要資料一直沒人更新。練習時看他能否先釐清問題，再讓當事人參與解決，而不是急著替所有人作決定。

可以用「請新人說一次、做一次」的方式補強這一步。ATD 的講師培育文章把觀察課程、講師訓練、觀察授課與資格確認列為四個相連的階段。應用在團隊帶人時，除了看他說得清不清楚，也要看新人是否能自己完成任務。比如準領導者帶新人整理一份共用問題表，最後請新人自己新增問題、找到正確資料並說出應由誰接手。如果新人真的做得出來，這場練習才算有用。

步驟五：獨立帶一個小組，並培養接班人

前面幾步穩定後，再讓準領導者獨立負責一個小組的例行工作，例如每週彙整新人疑問、安排需要協助的人、追蹤未完成事項，並確認共用資料有沒有過期。資深領導者不用消失，而是改成定期查看成果，並在需要時提供協助。遇到正式客服、法律或產品專業問題，能及時交給正確窗口，也屬於成熟的責任判斷。

接著再讓他挑選一位願意學習的成員，共同完成一項簡單工作。第一次一起做，第二次讓新成員主做，第三次由新成員獨立處理並回報。這才是真正把工作交給下一個人，不只是多一個頭銜。當團隊有人能分工、處理問題，也願意耐心帶新人，才算有機會讓帶人的方法持續傳下去。

四週培養練習：從跟做走向獨立負責

第一週先跟著資深成員觀察一項團隊工作，整理問題、權責與正式資料；第二週接手一個小任務，例如更新新人常見問題清單，並讓其他人試用；第三週主持一次小組分工與追蹤，確認沒有工作被遺漏；第四週獨立完成同類任務，帶新人一起操作，最後與資深成員回顧結果。這四週是安排練習的示範，不是固定時程或能力保證。

如果成員已具備相關經驗，可以較早增加責任；如果還需要示範，就保留更多練習機會。Center for Creative Leadership 的資料強調，領導培育要連結實際工作挑戰，並透過實作、反思與回饋延續學習。因此每週最好有真正的任務和可觀察的結果，而不是只要求參加更多會議。

怎麼知道他真的會帶人？看這五項表現

帶人是否有效，不是看他開了幾場會，而是看新人能不能在他不在場時完成工作。例如記錄每週解決的問題，也一起看被退回重做、逾期沒回覆的件數。完成量增加，錯誤也增加，就代表方法還需要調整。把「完成量」和「出錯率」放在一起看，比只算活動次數更能反映帶領成效。

每次觀察可從五項表現檢查：

問題判斷：能找出目前最需要處理的事情，不急著答應所有要求。
角色分工：能說清楚由誰負責、何時回覆，並避免重複交辦。
帶人能力：能示範方法，再讓新人親自做一次。
回饋與改善：能指出具體問題、協助修正，而不是責怪個人。
自主與求助：能獨立完成授權範圍內的工作，也知道何時找專業窗口。

每項分成三類：能獨立完成、提醒後能完成、仍需協助。剛接手新任務的成員，可以每次做完都一起回顧；已經熟悉的人，改成定期抽查成果。檢查的是工作，不是緊盯個人。若分工清楚但新人只會等指令，就練教學與授權；若大家熱心卻經常漏事，就補追蹤和交接。

把回饋講具體，下一次才知道怎麼改

回饋時，不要只說「表現很好」或「你不夠有領導力」。可以指出發生的情境、實際看到的做法，以及對團隊工作造成的影響。例如：「剛才帶討論時，你連續問了三個問題，大家不知道先回答哪一題。下次先問一題，等兩個人回答後，再追問原因。」準領導者下次主持討論，就知道要練的是提問節奏，而不是模糊的『領導氣勢』。

Center for Creative Leadership 的領導發展研究提醒，課後仍需要實作、反思與教練式回饋，才能把學到的能力轉到實際工作。回饋先聚焦一個可以練習的動作，不必一次列出十個改進目標。指導者自己也可以提問：「哪一段最難懂？」讓新人有機會指出哪些說明需要改善。

讓教材有人維護，才不會每次重新教

開始由不同成員帶新人後，常見的下一個問題是：大家都願意協助，卻使用不同版本的資料。資深成員口頭補充的新規定，若沒有更新正式資料，可能很快就在不同小組流傳成幾套說法。先指定教材負責人，說清楚誰核對問題、誰更新資料，更新後又要通知哪些人。把這些安排寫清楚，可以減少不必要的反覆詢問。

Atlassian 的角色分工指南建議先釐清各項任務由誰負責，再處理無人認領或責任重疊的工作。應用在團隊新人培育，可以在共用資料第一頁列明版本日期，另設一份待補充問題清單。小組活動後，如果新人反覆問同一題，就回頭更新共用說明；這樣能減少資深成員一再回答相同問題的時間。

今天就能做的十分鐘領導練習

選一個這週真的反覆出現的小問題，例如新成員不清楚活動工作如何分配。前三分鐘請大家說出目前卡住的地方；接著四分鐘交給準領導者整理成兩項可做的工作、指定負責人與回覆時間；最後三分鐘，請每個人說出自己接下來負責什麼，確認彼此理解一致。資深成員只在必要時補充，不接手所有決定。

練習結束，記下兩件事：哪個動作讓團隊合作變得更清楚、下次要調整哪個交接環節。這樣的一小步能讓有意願的成員開始練習帶人，而不必等到團隊變大、活動辦得很熱鬧才培養下一位領導者。

延伸閱讀

若想先改善服務流程，可以參考 Randy Gage：直銷團隊如何建立一致的服務品質；想深入顧客需求，可閱讀 Randy Gage：直銷如何找到真正的顧客。

常見問題 FAQ

團隊只有幾個人，也需要培養下一位領導者嗎？

人不多也能開始。先讓願意承擔責任的成員協助整理問題、分配一件工作，觀察他能否帶大家一起完成。

最會講話的成員一定是好領導者嗎？

不一定。傾聽、查證資料、設計練習和協助其他人理解，同樣重要。

怎麼確認準領導者真的能帶人？

交給他一項範圍明確的任務，看他能否分工、陪新人完成工作，並追蹤沒有解決的問題，而不只是講得流暢。

準領導者處理問題出錯時，該怎麼辦？

影響顧客或成員權益的錯誤應即時更正；一般分工或溝通方式，可在會後說清楚下次要調整的做法。

四週就能培養出領導者嗎？

四週只是練習安排。要看他能不能自己分工、協助新人、處理問題並知道何時求助；若還不熟練，就繼續練習。

第一次讓成員帶團隊，該從什麼工作開始？

從一項容易判斷是否完成的工作開始，例如整理本週常見問題、安排一段小組討論。資深成員示範一次，再請他自己完成分工與回報。

參考資料

Google Books｜Direct Selling Success 書目與第16章目錄｜2019
O’Reilly｜Direct Selling Success 書籍目錄｜2019
ATD｜Trainers Need Training Too｜2025
Center for Creative Leadership｜Leadership Development Best Practices｜2025
Atlassian｜Roles and Responsibilities｜2026年查閱

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