你可能看過這種年度規劃：明年營收成長 30%、短影音加倍、網站重新設計、推出新課程、增加合作夥伴。每項工作都有道理，卻沒有人回答：這些事情當中，究竟哪一項能解決目前最嚴重的問題？
《Good Strategy/Bad Strategy》正是針對這種情況提出挑戰。Richard P. Rumelt（理查．魯梅特）認為，策略的重點在於辨認關鍵困難，並且集中力量處理；一份讓每個部門都滿意的工作清單，不一定能讓企業前進。
本文整理書中可直接應用的觀念，並用講師、顧問與線上課程事業的假設情境說明。書籍觀點與本文設計的實作案例會分開標示，不會把推測或自行舉例寫成作者親自提出的案例。
Good Strategy Bad Strategy 中文版叫什麼？作者是誰？
Good Strategy/Bad Strategy 的英文完整書名為《Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters》，由 Crown Business 在 2011 年出版。天下文化的台灣繁體中文版書名是《好策略．壞策略》，作者為理查．魯梅特（Richard P. Rumelt），譯者陳盈如；出版社目前列有 2018 年 10 月 9 日出版的版本。
本書不是一本教你訂年度業績數字的目標管理手冊。它從企業與其他組織的案例出發，追問領導者是否真正看清問題、做出選擇，並且把人力和資源安排到能互相支援的工作上。
搜尋這本書中文重點的讀者，最應掌握的是三件事：如何辨認壞策略、如何寫出好策略的核心，以及怎麼把原則用在每天的經營選擇。
好策略與壞策略，差別究竟在哪裡？
先比較兩句話。第一句：「我們要成為台灣最受信任的線上課程品牌。」第二句：「目前有適合的讀者看過內容，卻不知道我們的課程能協助他完成什麼，因此先把方案與成果說明整理清楚，延後開發其他產品。」
第一句可以是願景，但它沒有指出阻礙。第二句仍需要證據檢驗，卻已經具備策略的雛形：對現況做出判斷，選擇優先處理的事，也知道哪些工作要先放下。
| 判斷問題 | 壞策略常見情況 | 好策略應回答的事 |
|---|---|---|
| 現在卡在哪裡？ | 只描述理想結果 | 指出最重要的障礙 |
| 為什麼選這條路？ | 套用熱門做法 | 說明方法與現況的關係 |
| 資源怎麼用？ | 每個專案都要推 | 把投入集中到關鍵環節 |
| 如何評估？ | 只看目標有沒有達成 | 檢查問題判斷及實際結果 |
請留意，目標、願景與計畫本身沒有錯。問題出在它們被拿來代替策略。營收目標能告訴我們想達到什麼結果；要如何處理競爭、客戶需求與經營瓶頸，還需要另一層思考。
好策略的 3 大核心：從問題判斷到一致行動
魯梅特把好策略的基本結構稱為策略核心（Kernel of Strategy），由診斷（Diagnosis）、指導方針（Guiding Policy）與一致行動（Coherent Actions）組成。順序很重要：沒看清問題，就急著排工作，很可能忙完一整季才發現方向弄錯。
1. 診斷（Diagnosis）：先分清症狀和原因
「招生不好」是現象，不是足夠的判斷。可能是很少人認識你，也可能是看到方案的人不少，卻不理解內容適不適合自己；甚至有人願意購買，但付款或報名流程不順暢。這幾種情況需要的改善方法完全不同。
如果網站流量偏少，先修改結帳按鈕可能幫助有限；如果已有足夠合適的訪客，卻沒有人看懂方案，繼續大量買廣告也未必划算。真正的問題不能只靠猜，要看資料、客戶提問、實際操作過程，以及其他可能的解釋。
寫下判斷時，試著說出「目前觀察到什麼」「為什麼認為這是最重要的阻礙」「還有什麼證據會推翻這個看法」。這樣才有辦法隨著資訊增加而調整，不會只是在為自己的直覺找理由。
2. 指導方針（Guiding Policy）：選一種主要處理方式
問題確認後，需要一個能引導取捨的做法。它不是完整工作表，也不是「持續精進、以客為尊」之類人人都會同意的原則；好的方針會告訴你，在目前情況下，選什麼、暫時不選什麼。
假設讀者看不懂好幾種相似課程方案，可以選擇「先服務已有專業、準備發展課程事業的講師與顧問，縮減重複方案，讓訪客更容易判斷適合哪一種」。這樣內容主題、網站呈現與服務說明就有了共同方向。
一旦採取這個做法，「現在要不要再推出另一門完全不同的新課？」便有了判斷標準。也許那門課很有潛力，但現階段未必值得分配同樣多的資源。
3. 一致行動（Coherent Actions）：讓事情互相配合
行動清單寫得再長，也不保證彼此有關。假設決定簡化方案，接下來可能需要整理適合對象、重寫方案比較、調整直播說明、檢查報名與結帳流程，並統一團隊回答問題的方式。
這些工作有共同目的，前一項的成果會幫助下一項發揮效果。相反地，若同時做十種不相干的新專案，忙碌的程度往往高於真正的進展。
實作時還要問清楚誰負責、需要哪些資源、預計何時完成，以及怎麼判斷是否有效。否則再合理的方針，也可能只停在會議紀錄。
4 種壞策略特徵：問題通常出在哪裡？
第一種：空話（Fluff），用了很多漂亮詞卻沒有內容
「運用創新整合建立全面性競爭優勢」聽起來像策略，但若團隊不知道要解決哪個問題、停止哪件工作，這句話的指導作用就很有限。碰到華麗用語，不妨把它翻成日常中文；翻完若只剩「我們要做得更好」，就該重寫。
第二種：逃避真正的挑戰（Failure to Face the Challenge）
有些經營者願意承認曝光不足，卻不想面對課程定位模糊、學員回饋不佳，或交付成本過高等問題。因為後者可能牽涉過去的決定，承認起來比較不舒服。但如果問題被迴避，後面投入的預算和時間很可能繼續用錯地方。
第三種：把目標誤當策略（Mistaking Goals for Strategy）
「明年營收翻倍」「會員增加 50%」可以讓人知道期待的結果，卻無法說明怎麼達成。若遇到阻礙，只要求大家更努力，往往是在增加壓力，而不是提供解決問題的方法。
第四種：糟糕的策略目標（Bad Strategic Objectives）
一份計畫列出二十個第一優先事項，或只寫「成為亞洲第一品牌」卻沒有人知道如何開始，都是警訊。前者讓資源分散，後者離目前能力太遠。好的工作目標應該和已確認的困難有關，而且在現有條件下有具體方法可以推進。
為什麼有目標、有計畫，企業仍然可能沒有策略？
因為會議最容易做的事，是把每個人的希望留下來。行銷想增加預算、產品想新增功能、服務團隊想強化支援，最後全部被放進年度計畫。大家各退一步，看似取得共識，卻沒有真正決定什麼最重要。
這裡最大的難題不是不會使用規劃工具，而是不願承擔取捨。當某個方向獲得資源，其他方向自然得排隊；有時還得承認過去的投入不值得繼續。
也不能把「寫出三個段落」當成成功保證。如果問題判斷缺乏證據，或執行方法超出團隊能力，格式再漂亮也沒用。策略要能接受檢驗，不是寫好之後就不准改。
書中還有哪些重要觀念？3 個值得實際運用的策略力量
台灣出版社的書籍目錄列出九種策略力量來源。對講師、顧問與小型事業而言，先理解下面三個觀念就很實用；它們是原書內容的部分整理，不代表全書只有這三項。
槓桿（Leverage）：把力氣放在最有影響的位置
資源有限時，平均分配看起來公平，效果卻可能不明顯。舉例來說，若已有穩定的合適訪客，但大量人在方案說明階段離開，優先改善讀者理解與選擇困難，可能比同時擴張每個社群平台更有意義。
這不是說某個環節的改善一定會帶來營收成長，而是提醒自己先找到投入可以發揮更大作用的地方，再決定用多少資源。
近似目標（Proximate Objectives）：先完成眼前做得到的一步
「打造國際知名教育品牌」太遠，無法直接安排下週的工作。換成「先讓五位符合目標客群的人看懂方案內容，確認他們是否能正確描述適合對象、學習成果與付款方式」，就變成可以執行、也可以檢查的工作。
近似目標（Proximate Objectives）的意義不在於把夢想縮小，而是先選目前有能力處理、完成後又能幫助下一步的重要問題。
環節系統（Chain-Link Systems）：注意整個流程最弱的地方
線上課程事業從內容曝光、報名、銷售、付款到課程交付，是一連串互相影響的工作。如果結帳一直出錯，新增更多廣告只會讓更多人遇到相同問題；如果學員買完不知道從哪裡開始，漂亮的銷售頁也無法補救後續體驗。
因此有時候最值得做的事情，是修補流程中拖累其他環節的問題，而不是一直強化已經表現不錯的地方。要先確認哪一段真的出了狀況，不能只因為它看起來比較容易修改就選它。
實作案例：講師想賣高價課程，怎麼從目標改成策略？
以下為教學用假設情境，不是真實學員故事或已驗證的成交成果。假設一位企業講師擁有專業內容，也有固定的網站讀者。她想推出高價課程，於是決定每週更新文章、加拍短影音、辦免費直播、建立課程網站，還要同時接企業內訓。
這些事情各自可能有用，但如果時間有限，同時開工的結果很可能是哪件事都做不深。先不急著要求她增加曝光，應該看看現有讀者是否真的理解課程價值、是否願意報名，以及詢問時最常卡在哪裡。
先把猜測變成可確認的問題
假設她檢查詢問紀錄後發現，讀者有興趣，也會問課程內容，但不明白它和單次企業內訓的差別。此時可以提出一個待驗證的判斷：目前的主要困難，也許是服務與課程方案沒有區分清楚，而非單純流量不足。
接著要再確認：有多少詢問反覆提到這點？現有訪客是否符合想服務的客群？課程說明是否清楚呈現交付方式？若證據不支持這個判斷，就應換方向，而不是硬把案例套進策略表格。
選擇一條路，也把暫時不做的事寫清楚
她可以先決定只針對想把專業方法做成可重複交付方案的講師，整理一個主要課程方案；企業內訓繼續依既有方式服務，暫時不開發第二門完全不同的線上課。
後續安排的工作就很明確：確認目標客群、改善方案說明、讓文章與直播回答同一組疑問、建立清楚的報名付款及交付流程，最後根據實際詢問與購買情況重新檢查。網站在這裡是承接課程事業的工具，不是策略本身。
如果你關心的重點是如何以客戶長期利益為先，也可延伸閱讀 Jay Abraham 的卓越策略。它偏重客戶信任與顧問式關係，和本篇談的困難診斷、資源選擇是不同的切入角度，不應把兩位作者的理論混為一談。
自己做策略規劃，可以用這張一頁表
不需要先做五十頁簡報。只要能回答下面幾個問題，就能開始討論你的方向是否合理。提醒一下，這是依書中概念整理的實務檢查表，不是出版社提供的官方模板。
| 項目 | 建議寫下的內容 |
|---|---|
| 當前問題 | 現在哪件事最妨礙進展？有什麼事實依據？ |
| 主要做法 | 選什麼方法處理？為什麼不是其他方法？ |
| 配套行動 | 哪幾件事需要一起完成？負責人是誰？ |
| 資源取捨 | 要從哪裡移出時間或預算？哪些事先不做？ |
| 驗證方式 | 觀察什麼變化？什麼證據出現時要重新判斷？ |
例如經營者寫「要提升品牌知名度」，可以再往下問：是因為目標客群根本不知道這個品牌，還是已經知道、卻不相信方案能解決他的問題？兩種情況會把時間和預算導向不同的工作。
等答案比較清楚，再排優先順序。也許下一步只需要把既有方案整理好，先和幾位適合的潛在客戶確認理解程度；也可能需要重新調查市場，而不是立刻投入網站改版。
制定策略時，最容易忽略的 5 個檢查點
- 只收集支持自己想法的資料：遇到相反證據，也要納入判斷。
- 把所有問題都說成最重要：先分清真正會阻礙進展的少數問題。
- 把工作數量當成果：檢查這些行動是否共同處理同一個挑戰。
- 不願停止舊專案：新方向如果完全不影響資源配置，取捨可能還沒發生。
- 看到短期數字沒有起色就換方向：先確認是判斷錯誤、執行不足，或需要更多觀察。
尤其在課程與顧問事業中，經營者通常同時是內容製作者、銷售者與交付者。多增加一項任務，不只是多花一點時間，還可能壓縮原本應該完成的客戶服務。策略好不好，不能只看提案當下有多振奮，也要看它是否真的符合手上的人力與能力。
Good Strategy Bad Strategy 中文常見問題
Good Strategy Bad Strategy 有繁體中文版嗎？
有。台灣天下文化出版的繁體中文版書名是《好策略．壞策略》，作者理查．魯梅特（Richard P. Rumelt），譯者陳盈如。可從出版社書籍頁確認版本與出版資訊。
好策略的三大核心是什麼？
三個部分是診斷（Diagnosis）、指導方針（Guiding Policy）與一致行動（Coherent Actions）。先找出重要困難，再決定怎麼處理，最後安排相互配合的行動。
好策略和年度目標有什麼不同？
年度目標描述想得到的結果，例如營收成長。好策略還必須說明目前的障礙、選擇的主要方法，以及如何集中資源實際處理問題。兩者可以一起使用，但不能互相取代。
壞策略最常見的問題有哪些？
依魯梅特的整理，包括空話（Fluff）、逃避真正的挑戰（Failure to Face the Challenge）、把目標誤當策略（Mistaking Goals for Strategy），以及糟糕的策略目標（Bad Strategic Objectives）。
個人品牌和小型工作室也需要這本書的方法嗎？
適合參考。小型事業能投入的人力、時間和資金通常有限，更需要判斷先處理哪件事。只要不把假設當成已證實的原因，就可以先從一頁策略表開始練習。
結論：好的策略，會讓你知道什麼值得先做
看完《好策略．壞策略》最值得帶走的，是對經營問題更嚴謹的判斷方式。不要急著把目標寫大，也別在問題尚未釐清時，就排出一長串工作。
先確認真正的困難在哪裡，選擇一個能說明取捨的做法，再讓重要行動互相配合。如果市場證據推翻原本的判斷，就重新檢查。對講師、顧問與知識型創業者而言，這比每次看到新工具、新平台，就把它加進待辦清單更有幫助。
參考資料
天下文化｜《好策略．壞策略》｜2018
Penguin Random House｜Good Strategy Bad Strategy by Richard Rumelt｜2011
McKinsey & Company｜The perils of bad strategy｜2011
元氣電商｜Jay Abraham 的卓越策略：從賣產品，轉成客戶最信任的顧問｜2026