垂直定位（Vertical Positioning）和水平定位（Horizontal Positioning）差在哪裡？

David C. Baker 是美國作者、演講者與顧問，長期服務以專業知識為核心的創業者與專業服務公司。他的官方《專業型事業（The Business of Expertise）》網站把他定位為「創業型專家的作者、講者與顧問（author, speaker, and advisor to entrepreneurial experts）」來描述他的工作。

他的代表作《專業型事業（The Business of Expertise）》副標題是「創業型專家如何把洞察轉成影響力與財富（How Entrepreneurial Experts Convert Insight to Impact + Wealth）」。

這本書的核心並不只是「如何做定位」。官方介紹把整套邏輯拆成更完整的路徑：

專家透過資料與經驗辨識模式。
透過定位減少市場上的可替代選項。
讓洞察形成市場價值。
持續驗證、展示並更新專業。

因此，David C. Baker 談的定位遠不只是一句標語，它會直接影響專業如何形成。

專業從哪裡來？先從「模式辨識」開始

《專業型事業（The Business of Expertise）》官方網站有一段很重要的說明：專家會從資料中辨識模式，再把那些模式轉成洞察。

這對顧問型工作非常關鍵。

一個剛做第一個案子的人，通常只能看到眼前這位客戶的問題；做過很多相似案子後，你開始看見：

哪些問題反覆出現。
客戶最常在哪一步判斷錯。
哪些表面問題其實來自同一個上游原因。
哪些解法只在某些條件成立時有效。
哪些客戶一開始就不適合某種方案。

這些能力很難只靠背框架取得，而是需要足夠多、又足夠相似的案例。

為什麼定位越散，專業越難變深？

假設一位顧問一年做 20 個案子：

5 個餐飲。
3 個電商。
4 個教育。
3 個軟體即服務（SaaS）。
5 個完全不同的其他產業。

一年後，他確實累積了 20 個專案經驗，但每個領域能重複觀察的次數有限。

另一位顧問同樣做 20 個案子，全部集中在「已經有企業客戶、準備把專業服務產品化的顧問與講師」。他比較有機會看見：

哪些人適合做高價課程。
哪些人應該先維持顧問模式。
什麼情況下課程錄完也賣不動。
哪些服務可以標準化。
哪些環節仍需要客製判斷。

兩個人都工作一年，但最後能看見的重複模式，可能完全不同。

David C. Baker 的定位思考，重點就在這裡：你選擇服務誰，也同時在選擇未來會累積什麼專業。

可替代性：定位為什麼會影響價格與談判權？

David C. Baker 在官方定位課程資料裡引用一個經濟學概念：替代選項可得性（Availability of Substitutes），也就是「替代選項的可取得程度」。

這個概念可以直接理解成：可替代選項越多，你在交易中的議價能力通常越弱。

如果客戶搜尋「網站設計」，找到幾千家看起來都差不多的公司，你很容易被放進價格、頁數、功能與交期的比較表。

如果客戶搜尋的是「協助已有顧問服務的講師，把服務整理成可銷售與交付的高價課程＋會員網站」，能符合條件的供應者可能少很多。

當可替代性降低，客戶比較的就不會只剩價格。

「我們服務很好」為什麼不算定位？

David C. Baker 在官方課程資料裡直白提醒：做得好、和好人合作，並不是某一家公司的專屬優勢。

下面這些句子通常都很難形成有效定位：

我們重視客戶。
我們服務專業。
我們量身打造。
我們經驗豐富。
我們提供一站式服務。

這些可以是服務品質，但競爭者通常也會這樣說。

有效定位需要進一步回答：

哪一群客戶會特別需要你？
你在哪一類問題上累積最多重複案例？
市場上有多少人可以合理取代你？
為什麼你的洞察會比一般供應者更深？

10–200 個替代者：David C. Baker 的定位檢查範圍

在他的官方定位與開發課程資料裡，David C. Baker 曾提出一組很有辨識度的經驗範圍：把主要競爭／替代者縮到大約 10–200 個。

這個數字不是搜尋公式，也不是所有產業都適用的硬性標準。它比較適合當成專業服務定位的檢查工具：

如果幾乎找不到其他人做類似事情，市場可能太小，或需求尚未被證明。
如果有數萬個看起來都一樣的替代者，你的定位可能太寬。
如果存在一群明確競爭者，但數量有限，通常比較容易證明市場存在，也比較有機會形成差異。

這和「完全沒有競爭最好」的直覺相反。沒有競爭，有時反而代表市場還沒成熟，甚至需求根本還沒被證明。

2,000–8,000 個潛在客戶：定位也不能窄到沒有市場

同一套官方課程資料，也使用大約 2,000–8,000 個符合條件的潛在客戶作為專業服務定位的思考範圍。

同樣地，這只是 David C. Baker 用來檢查定位的經驗範圍，不是每一種商業模式都必須符合。

它解決的是另一個常見恐懼：「我縮小市場之後，會不會根本沒人可以買？」

因此定位要同時通過兩個檢查：

問題	要避免的極端
競爭者／替代者有多少？	多到完全商品化，或少到市場不存在。
符合條件的潛在客戶有多少？	市場大到無法形成專業辨識，或小到不足以支持事業。

這裡也能看出搜尋引擎最佳化（SEO）、廣告與銷售不能單獨決定定位。搜尋量高，不代表你應該把定位做得很廣；搜尋量低，也不代表高價專業市場不存在。

垂直定位：依產業聚焦

David C. Baker 在 2Bobs 對《專業型事業（The Business of Expertise）》的訪談中，把垂直定位（Vertical Positioning）定義得很清楚：依產業分類聚焦。

例如：

只服務信用合作社的行銷公司。
只服務醫療產業的品牌顧問。
只服務線上教育公司的網站團隊。

垂直定位（Vertical Positioning）的一個明顯優點，是目標客戶通常比較容易被辨識與找到。企業資料庫、協會、活動、媒體與名單通常都依產業分類。

當你長期服務同一產業，轉介紹也比較容易發生，因為客戶之間常有共同網路。

水平定位：同一種專長跨不同產業

水平定位（Horizontal Positioning）則把重點放在「你做什麼」或特定客群特徵，而不是單一產業。

David C. Baker 在 2Bobs 的說明裡，提到兩種常見水平定位：

特定服務／能力：例如替多個產業做非常專門的某一類服務。
特定人口或客群特徵：例如協助不同產業接觸同一類消費族群。

如果用知識型服務來舉例：

「我協助顧問、教練、講師與各種專業者把一對一服務產品化」比較接近水平定位，因為專長跨越多個產業。

垂直和水平可以同時使用嗎？

可以，但交集越小，市場也會跟著縮小。

例如：

水平：協助專業者建立高價課程。

再加垂直：只服務醫療產業顧問。

這時定位會變得非常清楚，但你必須重新確認市場規模是否足夠。

David C. Baker 在 2Bobs 訪談裡也說，垂直＋水平的交集如果市場夠大，會形成很強的專業位置；如果市場不夠大，過度聚焦就會限制機會。

定位的目的不是寫一句很漂亮的文案

很多人談定位，最後只改了首頁一句話。

David C. Baker 的方法要求更深的選擇：你接下來要把時間花在哪一類客戶、哪一類問題與哪一類資料上？

這和 April Dunford 的定位方法可以互補。

April Dunford 更關心「客戶會拿你和什麼替代方案比較」「哪些差異對最佳客戶有價值」；David C. Baker 更關心「你如何透過長期聚焦形成更深的專業，讓市場上的替代者變少」。

定位也會改變你能寫出什麼內容

如果你服務所有人，內容很容易只能寫：

網站很重要的 5 個原因。
經營個人品牌的 7 個方法。
線上課程怎麼開始。

這類內容不一定錯，但很難顯示你看過大量相似問題。

當你的客戶範圍縮小，內容會開始出現更細的判斷：

有企業客戶的講師，什麼情況下適合先做高價課，而不是錄低價課？
一對一顧問已經滿檔時，哪些服務可以產品化，哪些不該硬標準化？
已經有名單卻賣不動課，問題是在主題、方案、定價還是成交流程？

這些內容比較接近專業洞察，也比較容易吸引成熟客戶。

David C. Baker 為什麼重視「展示專業」？

《專業型事業（The Business of Expertise）》官方介紹直接把「如何展示專業」列為書中的核心問題之一。

原因不難理解：你可能很專業，但如果市場從來沒看過你的判斷方式，潛在客戶就只能靠頭銜、年資、價格與別人的推薦做決定。

專業可以透過很多方式被看見：

深度文章。
書籍。
演講。
播客（Podcast）。
案例分析。
研究與觀察。
有明確觀點的網站內容。

David C. Baker 在早期官方定位課程資料中，也把網站視為重要的商業開發中心，而不是只有公司介紹與作品集。

網站應該證明什麼？

對高價專業服務來說，網站至少要讓成熟買家快速判斷：

你主要服務誰。
你理解哪些高價值問題。
你有哪些可驗證的觀察。
你和一般替代者差在哪裡。
哪些情況適合找你，哪些不適合。

這和 Blair Enns 的銷售思路可以接起來。Blair Enns 的 Win Without Pitching處理的是「進入銷售後如何維持專家位置」；David C. Baker 處理的是更前面的問題：你有沒有先形成一個值得被當成專家的市場位置。

定位和理想客戶有什麼不同？

理想客戶回答「我最想和哪一種人合作」；定位還要回答「為什麼市場會把我視為這一類問題的專家」。

因此，理想客戶可以包含合作習慣、價值觀、預算與成熟度；定位還會多一層：

市場邊界。
專業累積。
競爭者數量。
可替代性。
能否穩定找到潛在客戶。

想深入客戶適配，可以搭配 Michael Port 的 Red Velvet Rope。兩者一個偏「誰適合合作」，一個偏「在哪個市場累積難以替代的專業」。

「我什麼都會」為什麼容易變成價格競爭？

服務越廣，客戶越難理解你的核心優勢。

例如一家網站公司同時寫：

企業網站。
購物網站。
課程網站。
搜尋引擎最佳化（SEO）。
廣告。
品牌設計。
社群經營。
影片製作。

如果沒有清楚主軸，客戶可能只會把它理解成「什麼都能做的公司」。

這時最容易比較的是功能數、價格與交期。

如果改成：

協助已有專業內容與客戶基礎的講師、顧問，建立能銷售與交付線上課程的網站系統。

它不代表其他網站永遠不能做，只是市場看到的主定位更清楚。

縮小定位，會不會把客戶都趕走？

這是成熟專業者很常見的顧慮，而且不能用一句「勇敢聚焦就好」帶過。

定位變窄前，需要檢查：

目標市場是否有足夠客戶。
客戶是否有足夠付費能力。
問題是否有足夠商業價值。
你是否真的願意長期研究這個領域。
市場是否能被有效找到。
你是否已經有案例或接近的能力基礎。

如果以上條件都不成立，縮小只是縮小，不會自動變成好定位。

市場驗證要檢查「這群人是否有明確問題、成熟需求與可被辨識的語言」，避免只靠文案把市場說得很大。

David C. Baker 的方法適合高價顧問嗎？

很適合，因為高價顧問最有價值的資產通常是判斷力。

定位收窄後，顧問更容易：

快速辨認問題。
知道哪些資料值得看。
提出更精準的問題。
預測常見風險。
拒絕不適合的解法。
建立更有辨識度的內容。

這些能力會直接影響高價服務的決策價值。

講師與教練怎麼應用？

很多講師的定位寫成「領導力、溝通、銷售、管理都可以」，結果每一個主題都有大量替代者。

可以改用 David C. Baker 的問題來檢查：

我在哪一類學員身上看過最多重複模式？
哪一類問題我能比一般講師說得更細？
誰聽到我的主題會立刻知道「這就是我的問題」？
這個市場大到足以做生意，又小到能形成專業嗎？

對教練也是一樣。「我幫助你成為更好的自己」很難形成可辨識專業；「我協助第一次升任主管的技術人才，建立帶人與回饋能力」就具體很多。

高價課程怎麼應用？

高價課程最容易犯的一個錯，是把「我會很多」當成價值。

課程塞進越多模組，不一定越容易成交。成熟買家更在意：

這門課是否為我這種人設計。
你是否看過我正在面對的問題。
你的方法是否適用我的條件。
我為什麼要相信你比一般課程更懂這個情境。

David C. Baker 的方法提醒課程設計者：先決定要累積哪一種專業，再決定課程要裝多少內容。

網站服務怎麼應用？

網站服務非常容易商品化，因為市場有大量替代者。

如果你的差異只有：

比較漂亮。
比較快。
客服比較好。
功能比較多。

這些優勢都可能成立，但通常很難長期拉開距離。

更深的定位可能是：

專門服務某個產業。
專門解某個商業流程。
專門做某一類高複雜度整合。
專門服務某種成熟度的客戶。

這時網站只是交付形式，專業本身才是核心商品。

人工智慧（AI）來了，定位就一定要重做嗎？

不一定。2026 年 8 月，David C. Baker 與 Blair Enns 在 2Bobs 節目〈定位、策略與人工智慧（Positioning, Strategy, and AI）〉討論一個很常見的焦慮：生成式人工智慧（AI）快速改變執行方式之後，很多專業服務公司第一個反應，是不是應該立刻換定位。

他們把問題拆得更細。人工智慧（AI）的確可能改變服務怎麼交付、哪些工作變得更便宜、哪些能力更容易被取代，但這不代表原本的客群與核心問題就跟著消失。很多時候，真正需要調整的是商業策略（Business Strategy）、服務組合或交付方式，而不是把原本的市場定位整個推翻。

這對顧問、講師、教練與網站服務尤其重要。當人工智慧（AI）讓執行成本下降，單靠「我做得比較快」會更難形成長期差異；反而是診斷、判斷、取捨、模式辨識與對特定情境的理解，更能顯示專業價值。

因此，面對人工智慧（AI）可以先問三件事：

我的客戶群仍然存在嗎？
他們最重要的問題有沒有改變？
真正改變的是市場需求，還是解決問題的方法與成本？

只有前兩項真的發生結構性改變時，才比較需要重新檢視定位。若只是工具變快，更可能該調整的是服務設計與商業模式。

定位之後，獲客不能停

David C. Baker 的官方課程資料也提醒：定位本身不會自動產生客戶，還需要搭配持續的潛在客戶開發（Lead Generation），也就是潛在客戶開發。

這一點很重要。

有些人做完定位、改好網站，就開始等客戶自己上門；幾個月沒結果，又把定位改回「什麼都做」。問題也可能出在市場從來沒有足夠機會看到這個定位，而非定位本身錯了。

比較健康的順序是：

先確認市場與專業定位。
建立能證明洞察的內容。
持續開發與定位相符的客戶。
觀察詢問、成交、客戶品質與價格敏感度。
再根據證據調整定位。

這是本文依 David C. Baker 的定位與商業開發方法整理的實務版，不是官方固定五步流程。

定位成功，應該看哪些訊號？

只看網站流量不夠。對專業服務來說，可以觀察：

詢問者是否更接近你設定的理想客戶。
客戶是否更少問「你什麼都能做嗎」。
對話是否更快進入問題與價值，而非只比較價格。
轉介紹是否更容易用一句話說清楚你做什麼。
內容是否開始吸引同一類成熟問題。
你是否持續看見新的重複模式。

這些訊號，比「品牌看起來更高級」更能判斷定位到底有沒有開始產生商業效果。

David C. Baker、April Dunford、Michael Port、Blair Enns 差在哪裡？

人物	主要問題
David C. Baker	如何透過聚焦累積專業，降低可替代性。
April Dunford	客戶應該拿你和什麼比較，你的差異對誰最有價值。
Michael Port	哪些客戶最適合合作，以及如何建立穩定客戶來源。
Blair Enns	進入銷售後，如何維持專家位置並避免免費提案。

如果再往價格延伸，可以接到 Jonathan Stark 的停止按時計費與價值定價。

把幾個人的方法串起來，會得到一條很完整的專業服務路徑：先決定要在哪裡累積專業，再找適合的客戶，建立市場理解，進入銷售後維持專家位置，最後才處理價值與價格。

本文依 David C. Baker 方法整理的 8 個定位檢查

以下是本文依《專業型事業（The Business of Expertise）》、官方定位資料與 2Bobs 訪談整理的實務版，不是 David C. Baker 官方固定八步框架。

我服務的市場能不能一句話說清楚？
這群客戶是否反覆出現相似問題？
我有沒有足夠案例看見模式？
市場上是否存在足夠、但不過量的替代者？
符合條件的潛在客戶數量是否足以支持事業？
我的網站與內容是否能展示專業洞察？
客戶是否容易理解我和一般供應商的差別？
我是否願意長期留在這個領域，持續研究與更新？

David C. Baker 最值得高價專業者學的是什麼？

很多人會想先成為專家，再來決定定位。

David C. Baker 的方法提醒我們，實際順序常常剛好相反：你先做出定位選擇，才有機會長期接觸足夠相似的問題；有了重複資料，才更容易看見別人沒有看見的模式。

因此定位的價值，不只在行銷。

它同時決定：

你會遇到什麼問題。
你會累積什麼資料。
你會形成什麼洞察。
你會吸引哪一類客戶。
市場有多少人可以取代你。

對講師、顧問、教練、自由工作者與高價知識型服務來說，這比單純追求更多曝光更接近長期競爭力。

常見問題 FAQ