準備推出高價課程時，學員可能不只比較另一位講師，也可能買書自學、找顧問或沿用原本的做法。你可以先問：「如果沒有我的方案，學員會怎麼解決問題？」
April Dunford 的定位方法將這個問題放在起點，研究客戶真正考慮的選項，而不是先從網路上搜集所有同業。
客戶未必看過所有供應商，通常只會比較目前知道、願意考慮，也真的有機會使用的幾種做法。
所以定位第一步不是把所有同業列出來，而是先把客戶心裡的比較清單找出來。
為什麼定位要從「客戶會拿什麼替代」開始？
因為任何差異都必須相對於某個替代方案才有意義。
你說自己的方案「比較快」、「比較完整」、「有陪跑」、「有網站」、「有一對一回饋」，都還不能直接證明這是有價值的差異。
要先問：和什麼比？
例如「有一對一回饋」：
- 如果客戶原本考慮的是純錄播課，一對一回饋可能是明顯差異。
- 如果客戶比較的是其他高價顧問方案，而大家都有回饋，它可能只是基本條件。
- 如果客戶原本打算自己摸索，他比較在意的可能不是回饋本身，而是有人幫他縮短判斷時間。
同一項功能，面對不同替代方案時，客戶看重的地方也可能不同。
April Dunford 的定位流程因此先找競爭替代方案(Competitive Alternatives)，再往下找差異能力與客戶價值。她在官方說明中也把這一步放在整個定位流程的起點。
競爭替代方案(Competitive Alternatives)和競爭對手有什麼不同？
競爭對手通常是和你提供相似產品或服務的公司；競爭替代方案(Competitive Alternatives)則是客戶實際可能採用的所有做法。
| 類型 | 客戶可能怎麼做 | 定位上要注意什麼 |
|---|---|---|
| 直接競爭者 | 找另一位顧問、另一門課、另一套系統 | 比較方法、價值、適合客群與交付差異 |
| 替代工具 | 繼續用 Excel、Notion、表單或既有平台 | 要說清楚為什麼現有工具已經不夠 |
| 自己處理 | 自己研究、自己架站、自己做內容 | 要說清楚專業協助能降低哪些時間或判斷成本 |
| 找不同類型供應商 | 找自由工作者、代理商、顧問、系統商 | 客戶比較的是不同交付模式，不只功能 |
| 維持現狀 | 先不處理，繼續現在的做法 | 要讓客戶理解不改變的成本與限制 |
只分析同業，容易漏掉客戶已經採用的其他做法。
最容易被忽略的競爭者，其實是「維持現狀」
客戶沒有買任何東西，也是一種選擇。
April Dunford 特別強調維持現狀(Status Quo)：客戶可能已用表單、試算表、現有平台或人工方式處理工作。舊方法未必理想，卻有熟悉、無需重新學習的好處；新方案必須提出值得改變的理由。
例如一位講師想建立線上課程事業，他可能不是在「A 課程和 B 課程」之間選，而是在以下選項之間選：
- 先繼續接一對一服務。
- 自己研究怎麼賣課。
- 買幾門便宜課慢慢拼。
- 只用第三方平台上架。
- 找不同廠商分別做網站、廣告與課程。
- 先不做，等有空再處理。
如果你的定位只說「我們比其他課程更完整」，就可能完全沒有回應他實際的比較。
「什麼都不做」為什麼也算替代方案？
「什麼都不做」往往是先不購買新服務，繼續沿用原本做法，而非真的停止處理問題。客戶會衡量換方案的時間、費用與學習成本；如果現有做法還可接受，暫時不買也是選擇。
這時候要回答的是：
- 現在的方法卡在哪裡？
- 繼續這樣做，會讓什麼問題持續存在？
- 什麼情況下，維持現狀已經開始變貴？
- 客戶為什麼需要現在處理，而不是半年後？
這不是要製造焦慮，而是把客戶原本就存在的取捨說清楚。
不是市場上所有同業，都算你的競爭替代方案(Competitive Alternatives)
只有客戶真的會拿來比較的選擇，才應該進入定位分析。
April Dunford 將這種對象稱為假想競爭者(Phantom Competitors)：表面上有市場重疊，卻沒有客戶真正考慮它的證據。先不放入主要定位比較，不代表永遠忽略；一旦出現在購買清單上，便需重新檢視。
例如你搜尋市場後找到 30 家看起來都很像的公司，但客戶實際會比較的可能只有：
- 兩個常見品牌。
- 自己做。
- 原本的 Excel。
- 先不處理。
如果你為了對付 30 家同業，把所有差異都塞進定位，訊息反而會被稀釋。
定位不是競品資料庫。April Dunford 在2026年2月的《Competition in a Positioning Exercise》也強調：客戶真正列入考慮的選項，比企業想像的未來競爭威脅更適合當定位起點。
怎麼知道客戶實際拿你和什麼比較？
最有價值的答案來自真實成交與流失紀錄，不是內部腦力激盪。
可以從以下幾個地方找：
1. 問已成交客戶「如果沒有我們，你原本會怎麼做？」
這個問題比「你覺得我們的競爭對手是誰？」更自然。
客戶可能回答：
- 本來打算自己做。
- 原本想繼續使用舊平台。
- 本來在另一門課和你之間選。
- 想先找自由工作者處理。
- 其實原本沒有要處理，是某個事件讓他開始找解法。
這些由客戶自己說出的答案，更能反映實際比較經過。人工智慧(AI)可以整理訪談紀錄，但無法代替真實訪談，也不能憑空替客戶編造考慮過的選項。
2. 問「你以前是怎麼解決這個問題的？」
客戶的前一個做法，往往就是最重要的替代方案。
尤其是專業服務，很多競爭不一定來自另一個專家，而是：
- 內部人員自己處理。
- 使用通用工具。
- 拆給不同供應商。
- 依賴老闆本人。
- 靠臨時人工流程維持。
3. 回看沒有成交的案子
不要只記錄「沒買」。
更有用的是記錄：
- 最後選了誰。
- 最後用了什麼替代做法。
- 最後是不是沒有做任何決定。
- 客戶認為哪個選項比較安全。
- 他用什麼標準比較你們。
訪談時先讓客戶回想做過的事，再追問為何選擇，不要先暗示某個競爭者更差。若只有少量訪談，應把結果當成初步線索。
| 記錄 | 可以怎麼問 |
|---|---|
| 過去做法 | 尋找新服務之前，你怎麼處理？ |
| 真正比較過的選項 | 當時還考慮哪些做法？ |
| 最後決定 | 什麼因素影響了最後選擇？ |
高價課程的主要競爭，常常不是另一門高價課
高價課程的客戶可能同時拿你和課程、顧問、代做、自己研究與維持現狀比較。
例如一個「協助講師建立線上課程事業」的方案，可能遇到這些替代做法：
| 替代做法 | 客戶覺得它的好處 | 可能的限制 |
|---|---|---|
| 自己研究 | 便宜、自由、不用現在付高額費用 | 需要自己判斷方法、順序與工具 |
| 買便宜錄播課 | 進入門檻低、內容多 | 可能缺少個別診斷與執行回饋 |
| 找顧問 | 有人直接給判斷與建議 | 交付可能偏策略，不一定含系統實作 |
| 找不同廠商代做 | 可以把技術工作外包 | 定位、內容、銷售與網站可能各自分開 |
| 維持現況 | 不用改流程，也不用立刻投入 | 原本卡住的問題可能繼續存在 |
這張表不是要證明哪一種一定比較差。
而是要幫你看清楚：客戶選擇不同替代方案時，最想保留的是什麼，又願意犧牲什麼。
如果替代方案不同，定位也會跟著不同
你要打敗的比較基準不同，應該強調的差異就不同。
以下三種只是示範比較情境，不代表本站方案已包含相關功能，也不能假設每位客戶都會比較這三項。
替代方案 A：第三方課程平台
客戶可能在意：
- 平台費用。
- 品牌控制權。
- 名單是不是自己的。
- 功能限制。
這時定位會更強調自有資產與整合性。
替代方案 B：自己架網站
客戶可能在意：
- 學習成本。
- 技術設定。
- 外掛與維護。
- 系統是不是能穩定交付。
這時價值可能更接近降低技術摩擦與縮短建置時間。
替代方案 C：請一般網站公司製作
客戶可能在意：
- 網站公司懂不懂課程銷售流程。
- 是否包含會員與課程交付。
- 是否理解名單、直播與後續成交。
這時差異就不是「我們也會做網站」，而是對課程事業流程的理解深度。
同一個產品，面對不同替代方案，客戶在意的價值可能完全不同。
競爭替代方案(Competitive Alternatives)一旦找錯，後面的差異化也會跟著錯
April Dunford 的定位流程是連鎖的：先找替代方案，再看你有哪些替代方案沒有的能力。
如果第一步把比較對象選錯，第二步就會列錯差異。
例如：
你以為客戶在比較另一門高價課，所以一直強調：
- 課程章節更多。
- 影片時數更長。
- 附加教材更多。
但客戶實際的替代方案其實是找顧問。
那他可能更在意：
- 能不能針對他的情況給判斷。
- 遇到問題能不能得到回饋。
- 方法是否能直接套進他的事業。
- 是否有人協助他把決策往前推。
這時「影片比較多」就不是最有力的差異。
競爭分析不能只看功能表
實際比較還包含風險、成本、時間、控制權、學習負擔與執行方式。
尤其高價服務，客戶常比較的不是一張功能表，而是：
- 我要自己做多少？
- 我要承擔多少技術風險？
- 多久能開始？
- 誰負責判斷？
- 如果方向錯了，誰會提醒？
- 我買到的是知識、建議、陪跑，還是完成品？
比較交付模式時，先看這些問題。
不要急著說「我們比競爭對手更好」
定位的目的不是證明你在所有面向都更好，而是讓最適合的客戶看懂你在哪些重要價值上更適合。
某些客戶就是適合便宜錄播課。
某些客戶已經很會操作工具，只需要一個網站模板。
某些企業只需要代做，不想學任何方法。
這些人不一定是你的最佳客戶。
April Dunford 的定位方法會繼續往下問：哪些客戶最在意你相對替代方案所提供的差異價值？這才會連到最適合客群。
想先看整套五步邏輯，可以延伸閱讀 April Dunford 的 Obviously Awesome 定位方法。
怎麼把替代方案分析用在銷售頁？
銷售頁不是只要說自己有什麼，也要幫客戶看懂不同做法的取捨。
可以處理：
- 自己做適合什麼情況。
- 便宜課適合什麼情況。
- 一對一顧問適合什麼情況。
- 完整系統方案適合什麼情況。
- 什麼人其實不需要高價方案。
這種寫法比「我們最專業、最完整」更有判斷價值。
客戶了解各種做法後，才有辦法公平比較價格。不同交付模式提供的服務範圍可能不同，不宜只比金額。
怎麼把替代方案分析用在 SEO 文章？
替代方案本身就是很好的搜尋主題來源。
例如你的客戶真的在比較：
- 自架網站 vs 第三方平台。
- 線上課程 vs 顧問服務。
- 自己架站 vs 找人代做。
- WordPress vs 課程平台。
- 錄播課 vs 陪跑方案。
比較型文章可能吸引正在評估方案的讀者，但搜尋不等於付費意願，仍需核對客戶真正比較哪些選項。
但前提還是一樣：不要因為某個比較關鍵字看起來有流量，就假設它是你的客戶實際會比較的選項。
怎麼把替代方案分析用在直播？
直播可以直接處理「為什麼我現在的做法不夠」與「不同解法各自適合誰」。
例如不是一開始就說：
我的方案有 8 個模組、24 堂課、網站、社群與陪跑。
而是先幫觀眾看懂：
- 自己摸索會遇到什麼限制。
- 只買錄播課可以解決什麼、不能解決什麼。
- 找顧問和完整系統方案差在哪裡。
- 什麼階段的人適合進完整方案。
當比較框架清楚後，方案內容才比較容易被理解。
競爭替代方案(Competitive Alternatives)分析，可以用這 7 題開始
以下是依 April Dunford 的競爭替代方案(Competitive Alternatives)概念整理的高價知識服務實作版，不是她正式命名的七步框架。
- 如果我的方案不存在，客戶會怎麼解決？
- 客戶以前是怎麼處理這個問題的？
- 成交前，他真的比較過哪些選項？
- 沒成交的人最後去了哪裡？
- 「先不做」是不是最常見選項之一？
- 哪些看似競爭者，其實從沒出現在客戶比較清單？
- 不同替代方案下，客戶判斷價值的標準有什麼不同？
競爭替代方案(Competitive Alternatives)常見問題
競爭替代方案(Competitive Alternatives)就是競爭對手嗎？
不是。競爭對手通常是提供相似產品或服務的公司；競爭替代方案(Competitive Alternatives)包含客戶所有實際可採用的做法，例如自己處理、使用既有工具、找不同類型供應商或維持現狀。
為什麼「什麼都不做」也算競爭？
因為客戶可以選擇不改變。只要維持現狀對他來說仍然可以接受，「先不要動」本身就是你要面對的競爭選項。
要把市場上所有競爭者都列進來嗎？
不用。定位更重視客戶實際會拿來比較的選項。那些理論上可能競爭、但從未出現在實際成交與流失紀錄裡的公司，不必全部放進定位分析。
沒有很多客戶，可以怎麼找競爭替代方案(Competitive Alternatives)？
可以先從已有詢問、銷售對話與少量客戶開始，記錄他們原本怎麼做、還比較過什麼，再把答案當成定位假設。資料還少時，應保留調整空間，不要把推測當成已證實市場事實。
競爭替代方案(Competitive Alternatives)會影響價格嗎？
會影響客戶的價格比較基準，但不代表只靠換定位就能提高價格。方案仍要有真實交付、價值、證據與適用條件。
高價課程最常見的替代方案有哪些？
可能包括自己研究、較便宜的錄播課、顧問服務、代做服務、第三方平台、內部自行處理或暫時不行動。不同市場的真實替代方案不同，仍要以客戶實際行為為準。
找到競爭替代方案(Competitive Alternatives)後，下一步做什麼？
下一步是找出你相對於這些替代方案確實具備、而它們沒有的差異能力，再把差異轉成客戶在意的價值。這才會進入 April Dunford 定位流程的下一層。
結語：先弄清楚客戶在和誰比較，再談自己有多特別
競爭分析最容易犯的錯，是從企業自己的角度看市場。
我們會列同業、做功能表、研究價格，最後得到一張很完整的競爭地圖。
但客戶可能根本沒有看那張地圖。
他的實際選擇也許只有：繼續自己做、找另一種服務、換一個工具，或暫時不要做。
April Dunford 的定位第一步，就是把注意力拉回客戶實際會採用的替代方案。
當這一步找準，後面的差異能力、客戶價值、最適合客群與市場類別才有可靠的比較基準。
參考資料
April Dunford — Positioning and Competition
April Dunford — A Quickstart Guide to Positioning
Positioning with April Dunford — Competition in a Positioning Exercise
元氣電商｜課程定位怎麼做？從目標客群、差異化到市場類別，找出真正能賣的方向